Матрица Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5.4).

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности.При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на меро­приятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рын­ках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективнос­ти деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспе­чивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста [7, с. 335]:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользова­телей товара, побуждения покупателей к более частому использова­нию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможно­стей использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-кон­курентов;

• защита своего положения на рынке посредством развития функ­ционального маркетинга;

• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных ры­ночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Рис. 5.4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

2. Товарная экспансия— стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес­печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте­гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются сле­дующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускае­мой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чип­сов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3. Стратегия развития рынка,или рыночная экспансия. Данная стра­тегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более риско­ванна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификациипредполагает разработку новых ви­дов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая страте­гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого­стоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд при­чин, среди которых одними из главных являются стремление умень­шить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финан­совые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятель­ности — являются главными причинами диверсификации российс­ких предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выяв­ление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно

наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия (см. подробнее в главе 7).

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, имен­но проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента сви­детельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста не­одинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старо­го товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке —20; для нового товара на новом рынке — 5%[1].

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа досто­инствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность пред­ставления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присут­ствуют в списке уточненных стратегий фирмы Artur D. Little.