· Размер рынка (внутреннего, мирового)
· Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)
· Географические преимущества рынка
· Динамика цен, чувствительность рынка к ценам
· Размеры ключевых сегментов рынка
· Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж)
· Важность внешних рынков
· Доля рынка, контролируемая фирмой
· Темпы роста стратегической единицы бизнеса
· Конкурентоспособность фирмы
· Характеристика продуктового ассортимента
· Эффективность системы маркетинга
· Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
· Уровень конкуренции на рынке
· Тенденции изменения числа конкурентов
· Преимущества лидеров отрасли
· Чувствительность к товарам-заменителям
· Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов)
· Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
· Барьеры входа и выхода из отрасли
· Уровень загрузки производственных мощностей
· Отраслевой уровень рентабельности
· Структура отраслевых затрат
· Уровень использования мощностей фирмы
· Уровень рентабельности
· Технологическое развитие
· Структура затрат фирмы
· Корпоративная культура
· Эффективность работы сотрудников
· Имидж фирмы
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы [7, с. 324]:
• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» например путем продажи бизнеса;
• дсинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы) успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕВ (табл. 5.3).
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. ' 4 Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрошенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и Денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey.
· трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
· субъективность оценок позиций СЕБ;
· статичный характер модели;
· слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов.
