Полезность портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ - это завершение и конкретизацияпроцесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

— четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

— индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

— связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

— большую работу посегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;

— тщательный и систематический сборподробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

— умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

— установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

— найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использоватьв динамическом режиме, например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рис. 9.6, которая позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы (Hussey, 1978).

Рис. 9.6. Матрица роста, предложенная Хасси (Hussey).

Источник: Hussey D.Е. (1978).