Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Морг-ридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Фран­циско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его ком­пании - Cisco Systems.

Кок можно следовать принципу "сначала кто", когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требовани­ям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискован­ным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. Третье, и самое глав­ное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч та­лантливых людей оказались на улице. Руководители 5 уровня рассмат­ривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двад­цать лет, не возможность в области технологий, а возможность в облас­ти человеческихресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип "нужные люди на борту, а ненужные за бортом" в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, "Концепция ежа"). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.