Полощите творог

В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчи­вость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «си­стематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «после­довательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели ста­тьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутство­вали в материалах о компаниях, использованных для сравнения. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответствен­ности, доходящим иногда до фанатизма.

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиг­рал триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплы­вал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием угле­водов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт - человек, сжигав­ший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходи­мо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисципли­ны. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный ма­рафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по черной застыв­шей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думаю­щего про себя: «Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога».

Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле ком­пании, которые добились выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хорошего к великому - в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улуч­шений. Это действительно так просто. И в то же время так сложно.

Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не об­ладают дисциплиной, чтобы добиться ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, и силой воли, чтобы сде­лать все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы «прополоскать свой творог».

Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард ни­когда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену госу­дарственного регулирования и стать, в результате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, - сказал Рай­хард. - Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.»

Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (не­смотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).¹¹ Он закрыл столовую высшего руководства и вме­сто этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студен­ческие общежития.¹² Он отключил лифт для высшего руководства, про­дал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[51].¹³ Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождествен­ские елки для руководства.¹⁴ Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?»¹⁵ Райхард сидел на совещаниях в по­тертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,«[и] многие проекты, которые представ­лялись необходимыми, улетучивались сами собой».¹⁶

Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкну­лось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако, в отличие от Wells Fargo, руковод­ство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания соб­ственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной баш­не в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с боль­шим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Фран­циско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».¹⁷ Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспоко­имый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огром­ном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелеваю­щих оттуда всем миром.¹⁸ Зачем полоскать творог, когда жизнь так пре­красна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулиро­вания (в основном, за счет найма руководителей Wells).¹⁹ Но даже в са­мые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из заседаний сове­та директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продать корпоративный самолет». Другие директора выслуша­ли предложение и оставили его без внимания.²⁰