Очевидно, что, чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке. Однако исходной точкой формирования всех конкурентных преимуществ организации являются ее стержневые компетенции.
Стержневая компетенция — состоит из набора компетенций и технологий, вносящих неравнозначный и конкурентно уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю. Она служит источником конкурентного преимущества компании. Стержневой компетенцией определятся один из самых важных параметров успешности бизнеса, она отвечает на вопрос: «Что мы можем делать лучше других?». Поскольку стержневые квалификации уникальны для каждой конкретной компании, существует множество уникальных компаний (бизнесов). Одним из основных способов развития и повышения конкурентоспособности бизнеса является развитие стержневых компетенций.
Все лидеры мировой индустрии имеют достаточно ярко выраженный набор стержневых компетенций, хотя это не всегда открыто констатируется в рекламных проспектах и на плакатах. Например, к стержневым компетенциям компании Honda в первую очередь относится производство мощных двигателей. Следствием этого являются основные конкурентные преимущества, которыми обладают товарные группы компании - от автомобилей и мотоциклов до газонокосилок включительно.
Стержневые компетенции организации практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие индивидуализированных технологий и навыков.
Возможно, другие компании и смогут приобрести либо скопировать некоторые элементы сложной технологии. Однако у них нет доступа к схемам взаимодействия и уникальному опыту, позволяющему осуществлять дальнейшее развитие стержневой компетенции.
Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами называется стержневой продукцией - это материальное воплощение компетенций. Стержневая продукция - компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Для компании Honda, например, стержневой продукцией являются системы трансмиссии двигателя.
Важно разделять стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку конкуренция в этих сферах идет по различным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Необходимо добиться преимущества на всех трех уровнях.
На уровне стержневой компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональных свойств товаров определенного класса.Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенций компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции.
Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании достаточно легко осваивать различные модификации конечных товаров. Снижаются стоимость, риски и временные затраты на создание новых товарных групп.
Потеря ключевых компетенций может оказаться для фирмы губительной. Отказ от выпуска ранее приоритетного ассортимента продукции исходя только из оценки краткосрочных перспектив может быть чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и ребенка.
Следует иметь в виду, что процесс создания ключевых компетенций - дело весьма длительное. На его формирование компании может потребоваться не одно десятилетие целенаправленных усилий. Поэтому, в отличие от производственных мощностей и даже высококвалифицированных специалистов, ключевую компетенцию нельзя приобрести путем единовременных крупных финансовых инвестиций.
Очевидно, что сегодня любая крупная компания должна обладать достаточно широким и разнообразным товарным портфелем. Но в равной степени ей необходим и портфель компетенций. Для формирования стержневых компетенций многим отечественным компаниям не хватает не столько технических ресурсов и специалистов, сколько зоркости для идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по различным направлениям деятельности.
С другой стороны, именно опыт многих предприятий отечественной промышленности, в первую очередь сферы высоких технологий, наглядно демонстрирует важность стержневой компетенции для выживания организации в стратегической перспективе. Несмотря на десятилетие глубокого кризиса, развал внутреннего рынка, передел собственности, отсутствие опыта современного маркетинга, многим из них удалось выжить и даже в последние годы успешно конкурировать на мировом рынке. Причина именно в том, что, несмотря на все катаклизмы, им удалось сохранить и даже преумножить уникальные технологии и навыки, сформировавшиеся еще в эпоху административной экономики.
Если компании удастся достичь лидерства в производстве стержневой продукции, она опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов, и в соотношении цены и качества.
Компания в целом и отдельные направления ее деятельности (СБЕ - стратегические бизнес-единицы) должны в долгосрочной перспективе стремиться к построению ядра компетенции точно так же, как они стремятся к прибыли.
Стержневая компетенция является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.
Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению.
