Понятие ЖЦТ. Характеристики стадий ЖЦТ.

В маркетинге для характеристики изменения уровня потребности в каком-либо товаре используется кривая жизненного цикла товара. Основная идея концепции жизненного цикла продукта заключается в том, что любая политика в отношении товара на рынке может быть модифицирована под влиянием имеющихся рыночных условий, и производитель является не пассивным наблюдателем этого процесса, а имеет возможность управлять им.

Жизненный цикл продукта – это концепция, описывающая сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. В соответствии с теорией жизненного цикла циклические изменения проходят следующие стадии: внедрение (зарождение), неравномерный рост (ускорение и замедление роста), зрелость, спад (упадок).

Первый этап – выведение продукта на рынок. Это решающий момент в жизни продукта, так как для него необходимо создать рынок. Темп роста продаж здесь зависит от новизны продукта и от того, насколько его желает потребитель. Обычно модификация продукта увеличивает продажи быстрее в отличие от крупного нововведения, которому бывает трудно пробить себе дорогу. Доля прибыли (прибыль на единицу продукта) – низкая из-за больших издержек производства и маркетинга.

Второй этап – этап роста. Если продукт на первом этапе, он продолжает развиваться. На этом этапе сбыт быстро увеличивается. Для соответствия растущему рынку начинают предлагаться модифицированные варианты базовой модели. Относительные прибыли невысоки.

Третий этап – этап зрелости. На этом этапе продукт имеет свой рынок и пользуется спросом. На этапе зрелости увеличивается конкуренция и достигает своего максимума, так как на рынок проникают многие фирмы. В результате сокращаются прибыли в целом и в расчете на единицу продукта, поскольку широко используется предоставление скидок.

Четвертый этап – этап спада. На этом этапе продукт, не претерпевающий никаких изменений, надоедает потребителям или же потребность, которую он был призван удовлетворять, исчезает. Непредсказуемой причиной сокращения объем продаж на этапе спада может стать техническое устаревание продукта. На этапе спада сокращается сбыт в целом и по отрасли и многие фирмы уходят с рынка, поскольку сокращается число потребителей, а товарный ассортимент концентрируется на моделях, наиболее хорошо продаваемых.

1. Организация маркетинговой деятельности предприятия. Критерии эффективности и типология маркетинговых организационных структур

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Cреди множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства наиболее распространенны:

ü функциональные;

ü товарные;

ü функционально- товарные;

ü штабные;

ü матричные структуры.

Функциональная структура управления маркетингом - самая распространенная организация построения.

		Директор маркетинговой службы

Рис.1. Функциональная структура службы маркетинга

При данном типе организации происходит жесткое разделение функций и обязанностей. Эта система подходит для крупных фирм с большим потенциалом персонала и однородными товарными рынками. При увеличении товарной номенклатуры и расширении рынков продаж эффективность такой структуры управления существенно уменьшается.

При функциональной структуре сотрудники отдела сгруппированы в зави­симости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу.

Преимущества функциональной структуры заключаются в ее простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей, но иногда эти преимущества обращаются в недостаток, поскольку подобное разделение функций порождает то, что каждая функциональная группа стремится доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других. Попытки скоординировать различ­ные интересы специалистов, присущие практике работы по отдель­ным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия.

Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Данная структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам маркетинга- товарам. Товарная структура обеспечивает стратегию, при которой жизненный цикл продукта анализируется и прогнозируется в отдельности, выделяются самостоятельные подразделения, которые занимаются определенным видом продукта.

Пример товарной структуры показан на рисунке 2. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфических условий сбыта и использованием товаров.

		Директор маркетинговой службы

Рис. 2. Товарная структура службы маркетинга

Преимущества товарной структуры - быстрое реагирование на изменение рыночного спроса. Эта структура особенно эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта, обслуживанию и упаковке суще­ственно отличаются для различных товарных групп.

Организацион­ная структура, построенная по данному принципу, оправдывает себя в том случае, когда объем продаж каждого товара (или товарной груп­пы) достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование отдельных функций. Так же одним недостатком является амбициозность руководителей товарных подразделений, каждый из которых считает, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что, в конечном счете, приводит к конфликтам.

Региональная ориентация, которая представлена на рисунке 3, по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона. Разница обусловливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетом региональных особенностей.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны.

Рис. 3. Отдел маркетинга, организованный на основе рынков

Региональная ориентация особенно пригодна для международных транснациональных фирм, и ей, как и другим организационным структурам, построенным на основе товаров, присущи такие недостатки, как дублирование работ, а также проблемы межфункциональных связей и координации.

Чтобы свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, можно использовать сегментную организацию отдела маркетинга. Сегментная (направленная на покупателя) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится.

Рис. 4. Отдел маркетинга, организованный на основе сегментов

При такой организации отдела маркетинга можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия. Однако она затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей.

С другой стороны, благодаря разделению рынков на сегменты, открывается возможность приводить в соответствие долю рынка и производственные мощности предприятия. Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования, проводимую государством).

В российском предпринимательстве используются комбинированные организационные структуры управления - функционально- товарные, предусматривающие одновременно два и более признака разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

Рис. 5. Функционально- товарная структура

В функционально- товарной структуре за разработку и реализацию стратегии для определенного продукта или группы продуктов, отвечает управляющий продуктом, но функциональные маркетинговые службы предприятия- вырабатывают и координируют осуществление единых целей.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более признаков разделения труда, позволяют организациям лучше адаптироваться к динамике внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирование неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами Обуславливается переход от более эффективных к менее эффективным и высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления искажений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на прежнем уровне остаются возможности служб маркетинга участвовать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии решений, ориентированных на перспективу.

Эту структуру, целесообразно использовать компаниям среднего и большого бизнеса, которые могут работать одновременно на нескольких рынках.

Однако, чтобы обеспечить детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений и перейти к стратегическому планированию, наиболее подходящей будет- штабная структура.

Рис. 6. Штабная структура управления

Штабная структура управления предусматривает создание штабных подразделений, эти подразделения подготавливают руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Руководитель сам принимает решение и доводит его до подразделений. С помощью штабной структуры происходит поле детальная проработка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала. Одним из преимуществ является, то, что линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции.

Недостатком этого типа структуры является то, что она не обеспечивает достаточной четкости в отношении ответственности, так как сотрудник, подготовивший решение, не участвует в его реализации.

Стремясь соответствовать быстро меняющемуся современному миру, все большее число компаний предпочитает более гибкие структуры управления, рассчитанные на определенный срок. Наиболее распространенная структура такого рода - матричная.

Рис. 7. Матричная структура службы маркетинга

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Основная часть специалистов в матричной структуре оказывается в подчинении нескольких руководителей, но по разным вопросам. Таким образом, работники легко переносят знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, в другие проекты, в связи, с чем повышается эффективность труда.

Управления программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре организации службы маркетинга, линейные руководители не решают, кто будет выполнять ту или иную работу. Эту функцию выполняет руководитель проекта. Он определяет, что и в какой срок должно быть сделано по конкретному проекту.

К преимуществам матричной структуры можно отнести: вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления, путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень; гибкое использование кадров профессионалов.

Однако у матричной структуры имеются свои недостатки: для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников, так же она дорога во внедрении и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, порождается двусмысленность роли исполнителя, а так же кратковременная ответственность работников.

Использование этой структуры целесообразно в случаях, когда разрабатываемый проект должен быть уникальным и работа над ним не должна носить рутинный характер, когда имеет место частая смена ассортимента.

Следует отметить, что для всех организационных структур маркетинга нужно соблюдать принципы их формирования:

а) создание условий для приближения рынка к производству (обратная связь);

б) стабильность и гибкость;

в) готовность структуры к постоянной реорганизации;

г) обеспечение оптимальных условий для работы всех подразделений предприятия по вертикали и горизонтали.

[1] Голубков, Е.П. О некоторых основополагающих понятиях маркетинга [Текст] /Е.П. Голубков // Маркетинг в России и зарубежом.-2005.-№1.-с.5

[2] Ссылка по Эванс, Дж. Р. Маркетинг [Текст] / Дж. Р. Эванс, Б.Берман; пер. с анг. - М.: Экономика, 1993. - с.10

*Г.Л.Бажев,В.М.Тарасевич «Маркетинг» М.;1999 с.37