Понятие прогнозирования. Виды прогнозов

В условиях рыночной экономики деятельность предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они могут предвидеть перспективы своего развития в будущем, т. е. от прогнозирования. Прогноз – предположительная оценка будущего состояния предприятия. Предприятия используют прогнозы, чтобы предусмотреть возможные варианты развития своего бизнеса, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения.

Различают три основных вида прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса).

Технологические прогнозы охватывают уровень развития НТП или технологическое развитие в сферах, непосредственно влияющих на производство, в котором осуществляется прогноз. Например, предприятие, выпускающее компьютеры, интересует перспективы разработки новых процессоров с большим быстродействием, так как они являются дополнительной продукцией для использования компьютеров, а предприятие, использующее вредные, токсичные вещества в своем производстве, интересует разработка технологий по очистке и утилизации отходов.

Развитие НТП приводит к появлению новых товаров и услуг, а те
в свою очередь составляют серьезную конкуренцию существующим предприятиям. Грамотно сделанный прогноз позволит сэкономить финансовые ресурсы, предскажет развитие новых технологий, даже если научно-технические изменения не повлияли на производство продукции.

Экономический прогноз позволяет предусмотреть будущее состояние экономики, процентные ставки и другие факторы, влияющие на развитие любого предприятия. От результатов экономического прогноза зависят такие решения, как: расширение или сокращение производственных мощностей; заключение новых договоров; увольнение или наем рабочих и т. д.

Представление о реальном уровне спроса на продукцию предприятия на конкретный период в будущем дает прогноз объема продаж. Такой прогноз является основой для планирования и проведения экономических расчетов. На спрос влияет множество факторов, учет которых можно выявить с помощью составления прогноза объема продаж (спроса). В качестве базы для будущего прогноза используются такие показатели, как уровень спроса в предшествующем периоде, демографические изменения, изменения рыночных долей отраслевых организаций, динамика политической ситуации, интенсивность рекламы, конкурентов и др.

Составление прогнозов осуществляется с помощью следующих методов прогнозирования.

Экстраполяционные методы основаны на предположении, что будущие события определяются прошлым. Например, анализ изменения объема продаж во времени предлагает выделение трех составляющих: тренда; сезонных колебаний; случайных изменений. Тренд описывает общую тенденцию развития; сезонные колебания показывают колебание спроса от времени года; случайные изменения – изменения трудно определяемых случайных факторов.

В условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов методы экстраполяции редко применяются.

Методы экспертных оценок основаны на статической обработке оценок, полученных путем опроса высококвалифицированных специалистов в соответствующих узких областях. К ним относят такие методы, как метод Дельфи, методы коллективной генерации идей, последовательного выбора, парных сравнений, балльной оценки, оценки вероятностей, ранжирования ряда. Все эти методы базируются на разнообразных спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов (специалистов).

Метод Дельфи предполагает проведение опроса членов группы экспертов и дальнейшее циркуляционное ознакомление членов группы с мнением коллег и лиц, заинтересованных в итогах экспертизы, с целью достижения группового консенсуса.

Метод коллективной генерации идей («мозговая атака») предполагает проведение дискуссии, в которой допускаются высказывания любых, самых парадоксальных мнений, оригинальных идей и предложений. После проведения опроса производятся оценка его качества и обработка суждений экспертов.

Причинно-следственные методы основаны на применении регрес-сиональных математических моделей и нейросетевых моделей (НСМ). Регрессионные модели базируются на составлении статистических уравнений, позволяющих определить значения некоторых переменных и оценить их влияние на искомую величину. Например, разрабатывается регрессионная модель прогнозирования объема продаж в зависимости от уровня цен и от затрат на рекламу.

НСМ получили в последнее время бльшее распространение, чем регрессиональные модели, так как позволяют достигнуть более достоверных результатов, с помощью выявления нелинейных взаимосвязей между параметрами. НСМ позволяют выявлять неочевидные, существенные системные связи при моделировании сложных систем. С помощью НСМ можно учитывать при составлении объема продаж такие неопределенные факторы, как: поведение конкурентов; время года; изменение рыночных долей; интенсивность рекламы и т. д.

На рис. 16.1 изображена примерная структура НСМ, где F1–F6 – входные нейроны, количество которых обусловлено числом учитываемых параметров. Вход для каждого нейрона определяется с помощью аддитивной функции с весовым коэффициентом и с аргументами-входами. Выход рассчитывается с помощью нелинейных функций, которые выбираются по установленным правилам. На выходе сравни-ваются выходные векторные значения с реальным результатом, корректируются весовые коэффициенты аддитивных функций. М1–М3 – модели внутренних нейронов, которые образуют структуру сети.

Рис. 16.1. Структура 6/3/1 НСМ

Например, для прогнозирования объема продаж входными параметрами могут служить объемы продаж за определенный промежуток времени (t – n; t), а также прочие факторы, отражающие прошлое и определяющие будущее; выходным параметром является объем продаж в будущем за период (t; t + 1).

Чем за больший период удается собрать информацию, чем больше факторов учесть и выбрать адекватную структуру НСМ, тем достовернее оказываются прогнозы.

На практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования с целью нивелирования их недостатков и укрепления достоинств.

16.2. Планирование на предприятии:
принципы и методы

Планирование – процесс принятия решений, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. Эти решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением (перераспределением) ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящий период.

В более узком понятии под планированием понимается составление специальных документов-планов, в которых отражаются прогнозы развития предприятия; промежуточные и конечные цели, задачи предприятия и его отдельных подразделений; механизмы распределения ресурсов и координации деятельности предприятия.

Планирование базируется на следующих основополагающих принципах: непрерывности; гибкости; эластичности; координации и интеграции, полноты и ясности, детализации, экономичности и др.

Принципы – это правила, которые необходимо учитывать в процессе разработки плана.

Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления планов в будущем, но, кроме того, необходимо учитывать и предшествующие планы, результаты их выполнения.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Принцип эластичности планирования предусматривает введение плановых резервов, принятие во внимание эластичность альтернатив; проектирование эвентуального планирования для различных ситуаций и распределений данных, учет отклонений и использование отсрочки запланированных решений, если это необходимо.

Принципы координации и интеграции заключаются в том, чтобы соблюдались единство и взаимосвязанность отдельных частей предприятия. Координация плановой деятельности осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция – между вышестоящими и нижестоящими уровнями.

Принципы полноты и ясности планирования подразумевают, что цели и задачи планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки, что все события и ситуации, которые имеют значение для принятия решения, должны включаться в процесс планирования. Соблюдение данных принципов приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами.

Принцип детализации планирования состоит в определении достаточно подробно планируемых величин, причем глубина планирования должна ориентироваться на его цель.

Принцип экономичности заключается в том, чтобы затраты на составление плана не превышали достигаемого эффекта от его выпол-нения.

Важным принципом планирования является участие максимального количества сотрудников предприятия в работе над составлением плана. Люди охотнее и скорее выполняют те задачи, которые сами себе поставили.

Следующим принципом планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Все названные принципы планирования определяют его качество. Реализовать перечисленные принципы планирования можно с помощью следующих методов планирования: балансовых, нормативных и математико-статистических.

Балансовые методы позволяют увязать ресурсы, которыми располагает предприятие, и потребности в них в рамках планового периода. Баланс представляет собой бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение. Составляют балансы ресурсов: материально-вещественные, стоимостные и трудовые.

Примерами стоимостных балансов могут служить бухгалтерский, финансовый план, денежные доходы и расходы предприятия. К трудовым балансам можно отнести баланс рабочего времени.

Баланс ресурсов позволяет контролировать их движение, осуществлять их распределение с целью выполнения производственных планов, создавать необходимые запасы, реализовывать программы развития предприятия.

Нормативный метод планирования основывается на нормах затрат различных видов ресурсов на единицу продукции. Они являются основой для разработки плановых заданий на определенный период и разработки балансов. Нормы и нормативы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Натуральные нормы отражают расход материальных ресурсов для производства единицы продукции. Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в денежной форме. Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных операций, работ, изделий.

Нормирование ресурсов осуществляется следующими способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

При отчетно-статистическом способе объем выпускаемой продукции сопоставляется с затратами ресурсов и определяется расход ресурсов на единицу изделия. Недостатком этого способа является то, что полученные нормы оказываются усредненными, не отражающими реальные возможности производства.

Опытно-производственный способ определения норм основывается на испытании оборудования, фото- и хронометраже, оценке и обоб-щении полученных данных. Этот способ более точно позволяет определять нормы и нормативы.

Аналитико-расчетный способ нормирования базируется на конструктивных возможностях оборудования, психико-физиологических особенностях человеческого организма, анализе качественных показателей используемого сырья и материалов.

Математико-статистические методы планирования позволяют проводить оптимизационные расчеты с помощью построения разных моделей.

Статистические методы широко применяются при разработке финансового плана, например, для разработки будущих доходов, основанных на текущих вложениях и заданных процентных ставках, определяющих финансовые расчеты.

Методы линейного программирования позволяют определить оптимальные величины ряда переменных на основе решения системы уравнений и неравенств. Их применяют для определения оптимизации расходования тех или иных ресурсов. Примером может быть выбор наилучшей технологии, применение которой позволяет получить необходимый объем продукции при минимальном расходе материальных ресурсов, или определение максимальной загрузки оборудования, выполняющего несколько видов работ для получения максимальной выработки.

Однако необходимо учитывать, что указанные методы планирования имеют ряд ограничений:

· во-первых, происходящие изменения, связанные с окружающей средой, с развитием НТП, приводят к изменениям и внутри предприятия, а следовательно, и к изменениям в планах;

· во-вторых, различного рода изменения и новшества встречают на своем пути бюрократизм и инертность сотрудников предприятия, которые тормозят разработку и реализацию планов.

Эти ограничения можно ослабить уменьшением жесткости и схематичности составления планов; их ориентацией на стратегические цели и задачи предприятия, конкретизацией и усилением комплексности.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование ставит цель дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в будущем, и на этой основе разработать пути развития предприятия на плановый период (от 5…10 лет).

В основе стратегического планирования лежат глубокий анализ существенных тенденций и взаимосвязей с внешней средой предприятия, неконтролируемых факторов, влияющих на нее, всесторонний прогноз ее будущего состояния (НТП, рынков). Такой прогноз позволяет определить перспективные цели по различным направлениям деятельности предприятия, например, переход на новые виды продукции, технологии, завоевание рынков, диверсификация и т. д.

Таким образом, стратегический план – это план действий, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что предприятие собирается предпринимать в будущем.

Структура стратегического планирования показана на рис. 16.2.

Рис.16.2. Структура стратегического планирования

Для достижения высшей цели предприятия необходимо сделать анализ внешней среды, включающей в себя: анализ конкурентов; анализ потребителей (развитие спроса, рынков); анализ поставщиков; анализ внешних условий (законы, технология, экология, конъюнктура, социальная культура).

Такой анализ позволяет представить в общих чертах картину будущего предприятия и наметить пути дальнейшего его развития.

Анализ внутренней среды предприятия позволяет выявить его сильные и слабые стороны в условиях соревнования.

Прогнозирование в области дальнейшего стратегического планирования дает картину стратегических «окон». Стратегические «окна» находятся между тем, чего предприятие стремится достигнуть, и его текущими потенциальными возможностями. Например, может быть обнаружено, что ассортимент предлагаемых продуктов не сбалансирован по отношению к потенциальному росту рынка; что предприятие не в состоянии достигнуть необходимого выпуска продукта или необходимых видов продуктов, чтобы завоевать часть рынка, которая необходима, и т. д.

В итоге анализа стратегических «окон» должны быть выработаны альтернативные действия, которые создают оптимальные направления для решения специфических задач. Примерами таких направлений могут быть внутренняя реорганизация предприятия для более эффективного использования средств; слияние или поглощение предприятий для ликвидации или расширения рынка.

Затем анализируется жизненный цикл (ЖЦ) продукта, который разделяется на фазы освоения, роста, зрелости, насыщения и спада. На начальном отрезке (фазе освоения) расходы на инвестиции и маркетинг превосходят выручку (отрицательный платежный остаток). На втором отрезке (фаза роста и фаза зрелости) доход с оборота превышает расходы (положительный платежный остаток). На фазе насыщения происходит снижение дохода с оборота и при определенных условиях доход остается на низком уровне (на фазе спада).

При составлении стратегического плана могут учитываться возможные объемы реализации продукции за определенный период времени в зависимости от фаз ЖЦ продукта.

Однако идеальной модели ЖЦ продукта не существует, так как в каждом случае ЖЦ носит специфический характер, зависящий как от самого продукта, так и от сферы, к которой он относится.

Анализ опытных данных предполагает проведение эмпирических исследований, целью которых является определение взаимозависимости между объемом выпускаемого продукта и его себестоимостью. Концепция использования анализа кривых опыта исходит из того, что удельные расходы на единицу продукции снижаются с увеличением количества продукции. В некоторых областях (например, в самолетостроении) увеличение продукции вдвое приводит к тому, что себестоимость единицы продукции снижается на 20…30 %. Причина этого заключается в том, что с увеличением количества продукции растет приобретаемый опыт, что приводит к сокращению времени изготовления продукции и сокращению брака. НТП и рационализация производственных процессов также приводят к снижению издержек.

Портфельный стратегический анализ базируется на рассмотренных выше инструментах, так как относительная доля рынка продукта является индикатором, позволяющим из эмпирической кривой определить потенциал снижения издержек, а рост рынка дает возмож-ность определить, на каком этапе ЖЦ находится продукт (табл. 16.1).

Таблица 16.1

Инструменты для оценки стратегических полей бизнеса
и выбора стратегии

Целью стратегического портфельного анализа являются оценка наличных средств и направление ожидаемых ресурсов в такие производственные сферы рынка, в которых проявляются благоприятные перспективы для предприятия, приносящие успех на рынке и высокий доход.

В этой области действует концепция, предложенная Бостонской консультационной группой (рис. 16.3).

Рис. 16.3. Модель Бостонской Консалтинговой Группы

Под новыми полями бизнеса («знаки вопроса») подразумеваются новые продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие. Для этих полей характерны высокие финансовые ресурсы, поскольку еще не определены возможности их развития.

Под звездными полями бизнеса подразумеваются продукты, освоившие рынки с высокими шансами роста, на которых предприятие имеет высокую рыночную долю и хорошие перспективы развития на рынке. Ввиду вероятности снижения издержек такие продукты представляют собой будущих «дойных коров» (зрелые сделки) и им необходима инвестиционная поддержка.

Под зрелыми полями бизнеса («дойные коровы») подразумеваются зрелые продукты на стагнирующих рынках (малый рост), где предприятия обладают высокой рыночной долей. Такие поля являются особенно прибыльными и служат основными источниками финансирования других полей.

Под проблемными полями бизнеса («собаки») подразумеваются устаревшие или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий спрос. Инвестирование проблемных полей бизнеса следует по возможности прекратить.

Для каждого из полей бизнеса предлагаются следующие стратегии (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Виды стратегий

Поля бизнеса	Продукты	Стратегии
Упрочение	Удерживание	Сбор урожая	Сокращение
Новые поля	сильные	звезды
слабые
Звездные поля	сильные	дойные коровы
слабые
Зрелые поля	сильные
слабые
Проблем ные поля	сильные
слабые

Примечание. – ключевая стратегия; – возможная стратегия.

Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в табл. 16.3.

За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и необходимые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу.

После результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. целью принятой стратегии может быть содействие прежнему рынку либо освоение новых рынков (табл. 16.4).

Таблица 16.3

Возможные варианты выбора стратегий

Таблица 16.4

Выбор стратегии в зависимости от цели

Стратегическое планирование производственной программы предприятия предполагает выбор из различных альтернатив с учетом оценки их достоинств и недостатков наиболее оптимального варианта перспектив развития предприятия (табл. 16.5).

Таблица 16.5

Возможные альтернативы развития программы предприятия

Стратегическое планирование потенциала предприятия также предполагает выбор из различных вариантов путей развития потенциала наиболее оптимального, способного в будущем обеспечить предприятию долгосрочное развитие и высокий доход. Возможные пути развития потенциала предприятия показаны на рис. 16.4.

Рис. 16.4. Варианты путей развития потенциала предприятия

На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры предприятия, т. е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования предприятия: капитал, персонал, средства производства.

Тактическое планирование

Тактическое планирование осуществляется посредством детальной разработки краткосрочных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений (от одного года до трех лет). Такой план – это план тактических действий, направленных на решение проблем, стоящих перед предприятием.

Тактическое планирование выводится из стратегического плана, определяются планы действий для каждых функциональных областей работы предприятия, основной проблемой при этом является учет взаимной зависимости между планами.

Тактическое планирование охватывает такие функциональные области работы предприятия, как: планирование сбыта; планирование производства; планирование заготовок; планирование персонала; планирование финансов; бухгалтерское планирование и др.

Основные отличительные черты стратегического и тактического планирования даны в табл. 16.6.

Таблица 16.6

Отличие стратегического планирования от тактического

Составлением тактических планов занимаются руководители функциональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех сотрудников, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Разработка тактических планов является начальным этапом внедрения процесса стратегического планирования. Кроме того, тактический план должен соответствовать всем балансовым показателям работы предприятия. Баланс хозяйственной деятельности предприятия, бюджет по прибыли, финансовый бюджет и другие формы статистической отчетности выполняют следующие важные функции по отношению к тактическому планированию: во-первых, они отражают распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности; во-вторых, выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Краткосрочные планы разрабатываются на основе поступивших заказов или проведения маркетинговых исследований в виде производственной программы. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам и конкретизируются для отдельных подразделений на квартал или месяц. Задачей краткосрочного планирования является материально-техническое обеспечение производства и обеспечение трудовыми ресурсами с минимальными затратами.

Оперативное планирование и регулирование

Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства, оно формирует производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте.

Оперативно-календарный план содержит последовательность и сроки запуска – выпуска изделий и их партий по дням недели, загрузку технологических линий и оборудования и является основным документом для разработки сменно-суточных заданий. Процесс разработки сменного задания является заключительным этапом оперативного планирования в цехе и одновременно процессом регулирования производственной деятельности, так как на основе данных оперативного учета и контроля осуществляются определенные корректирующие действия.
В сменно-суточном задании указываются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального функционирования производственного процесса как данного цеха, так и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Цели календарного планирования – это установление взаимосвязанной системы сроков движения составных частей изделия по стадиям и операциям межцехового технологического процесса и установление взаимосвязанных сроков при движении партий деталей по операциям технологического маршрута на данном участке внутри
цеха.

Для регулирования хода производства необходимая информация о результатах работы на предприятии поступает через систему оперативного учета, основной задачей которого является обеспечение своевременного и достоверного отражения движения в производстве отдельных частей изделия и изделия в целом. Своевременность поступления информации, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых оперативно-календарных планов.

Контроль за ходом производственного процесса выявляет отклонения от разработанных сроков календарных графиков. Контролируются на уровне предприятия и цехов выполнение номенклатурного плана выпуска продукции, выполнение заданий подразделениями, обеспечение производства технологической оснасткой, комплектующими изделиями, полуфабрикатами, покупными изделиями, материалами и т. д.

Результаты оперативного учета и контроля за ходом производства служат базой для диспетчерского руководства производственным процессом. Задачей диспетчеризации является обеспечение оперативных мер по устранению сбоев, вызванных нарушением технологий, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами и т. п.

Текущая работа по регулированию хода производства осуществляется сменными диспетчерами и операторами, которыми руководит главный диспетчер предприятия (зам. директора по производству).

Ответственными за организацию оперативного планирования на предприятии, за обеспечение реализации соответствующих решений по управлению производственной деятельностью в подразделениях являются производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия, производственно-диспетчерские бюро (ПДБ) цехов и плановики на производственных участках.

Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуществляют текущий контроль за их работой и принимают решения об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания и доводят до руководства информацию, по которой требуются их решения.

Бизнес-план

Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т. д.

Горизонт планирования бизнес-плана от 1 года до 5 лет; как правило, он разрабатывается с разбивкой по годам.

Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты развития бизнеса и выявлять проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.

В мировой практике бизнес-план разрабатывается на основе стандартных требований к его оформлению:

1) простота и четкость изложения плана;

2) достаточность, надежность и достоверность информации;

3) обоснованность и объективность;

4) достижимость поставленных целей;

5) комплектность;

6) перспективность;

7) гибкость и оптимальность;

8) контроль (составление графиков работ, сроков, показателей).

Выполнение всех требований возможно при определении структуры бизнес-плана.

Содержание конкретного бизнес-плана зависит от следующих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; размера предпри-ятия; стратегии предприятия (расширение, создание); условий финансирования.

Бизнес-план решает следующие задачи:

· определение конкретных количественных показателей и сроков достижения целей предприятия;

· разработка взаимоувязанных планов производства, маркетинга, финансов;

· определение необходимых ресурсов и поиск их источников;

· выявление проблем, с которыми, возможно, придется сталкиваться;

· организация системы контроля за ходом осуществления плана;

· подготовка основательного обоснования с целью привлечения инвесторов.

Первые пять направлений необходимы предприятию для своего развития даже в тех случаях, когда нет надобности в привлечении сторонних инвестиций.

Существуют различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия. Во втором случае бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределять инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

Тем не менее названные различия и особенности не принципиальны. Поэтому можно приведенную ниже структуру бизнес-плана рассматривать как типовую. В экономической и научной литературе встречается разнообразная структуризация бизнес-планов, предлагается разделение на 7 разделов, 9, 14 и так далее. На наш взгляд, важным здесь является не многообразие различных разделов (кстати, повторяющихся), а учет всех требований, предъявляемых к разработке бизнес-плана.

Любой бизнес-план имеет титульный лист, где отражаются следующие данные:

· название предприятия;

· сведения об его учредителях;

· краткая характеристика предлагаемого продукта (услуги);

· стоимость продукта (услуги);

· источники финансирования (собственные и привлеченные).

После титульного листа идет «Введение», где кратко излагаются наиболее важные положения плана. «Введение» уточняется по мере проработки плана и завершается после его составления. В нем приводится: характеристика направлений деятельности предприятия, краткая характеристика предлагаемого продукта и оценка спроса на этот продукт, обоснование перспективности проекта, описание каналов продвижения продукта и организации его сбыта, необходимый объем инвестиций для реализации проекта и сроки его осуществления и развития.

В разделе «Исследование и анализ рынка» дается обоснование главной цели проекта. Здесь отражаются такие вопросы, как: исследование ситуации на рынке; выделение и анализ новых и существующих предприятий-конкурентов с определением их и своих сильных и слабых сторон; определение перспективных рыночных возможностей; анализ потребителей; прогноз цен и оценка влияния научно-технических и социальных факторов на деятельность предприятия; анализ проблем, с которыми может столкнуться предприятие.

В разделе «Сущность проекта» излагаются основные цели предприятия, дается характеристика потребителей, которым предлагается продукт, подробно описываются характеристика изделия, стадии его разработки, патентная чистота и защита; даются описание характеристики предприятия и общая стоимость проекта.

потенциальному инвестору этот раздел должен дать четкое представление об изделии, степени готовности предприятия к его производству, а также необходимых средствах для осуществления данного проекта.

Раздел «План маркетинга» включает: разработку программ рыночных исследований; общий объем и ассортимент выпускаемой продукции; обоснование ценовой политики; планирование сбыта и товародвижения; планирование рекламной политики и затраты на эти цели; планирование сервиса и проведение контроля.

В разделе «Производственный план» дается описание производственного процесса с выделением операций, предназначаемых субпоставщику с указанием адреса; производственные мощности, необходимость их модернизации и обновления; оборудование, которое необходимо модернизировать или купить; перечень сырья, материалов, комплектующих изделий и их поставщиков, необходимых для производства; их цены; себестоимость производимой продукции и возможные пути ее снижения.

Раздел «Организационный план» включает следующие элементы: организационно-правовую форму предприятия; организационную структуру управления; характеристику предпринимателей, руководящего состава; кадровую политику; материально-техническую обеспеченность управления и местонахождение предприятия, с точки зрения анализа условий аренды, наличия инфраструктуры, близости к источникам сырья и потребителям и так далее.

В разделе «Оценка рисков» выделяются следующие моменты: возможные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие (действия конкурентов, влияние НТП, экономическая и политическая неопределенность и др.); определение мероприятий, позволяющих уменьшить отрицательное воздействие той или иной проблемы.

Раздел «Финансовый план» включает разработку следующих финансовых документов: сводный баланс доходов и расходов; план денежных поступлений и расходов; балансовый план на конец первого года; план по источникам и использованию средств.

На основе этих документов может быть получена общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия.

Раздел «Приложения» включает документы и источники, которые были использованы при подготовке бизнес-плана (анкеты, опросы, письма клиентов, партнеров; копии договоров, контрактов; прейскуранты и прочее).