Каждая компания, организация обладает своей уникальной внутренней культурой и своим особым отношением к такому нематериальному ресурсу как время. Основной проблемой современных деловых людей является нехватка времени, которая чаще всего возникает не столько из-за обилия работы, сколько из-за наличия хронофагов или так называемых поглотителей времени. Поглотители времени представляют собой неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям[20]. Человек может принимать в них как пассивное, так и активное участие.
Наиболее распространенные хронофаги: поиски записей, телефонов, адресов, затяжные совещания, собрания, незапланированные посетители, заваленный рабочий стол, неполная или запоздалая информация, нечеткая обратная связь или ее отсутствие, неумение отказывать, редкое делегирование, отсутствие самодисциплины, неверная оценка сроков и объемов работы, отказ от установления предельных сроков, желание всегда быть полезным, природная медлительность, природная рассеянность.
Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей.
Для борьбы с «поглотителями» времени был разработан ряд методов[21]:
· правильная организация рабочего места;
· делегирование полномочий;
· учет особенностей личности;
· использование стратегии отказа;
· проведение online-совещаний;
· применение методов мотивации и многие другие.
Рассмотрим некоторые из них более подробно.
1. Организация рабочего места
Рабочее место является важным фактором, определяющим эффективность и качество деятельности. В своей статье «Эффективный рабочий стол» В. Гончаров утверждает: «Первое отличие успешного человека, которое проще всего увидеть: порядок на столе. Нет, это не должен быть застывший стол, не меняющийся с течением времени. И ни в коем случае не пустая поверхность – иначе работа просто невозможна. Под словом «порядок» и имею в виду именно порядок – в каком порядке все на столе разложено» [22].
Действительно, поиск документов, записок, адресов, телефонных номеров электронной почты, визиток и других носителей занимает значительный процент времени.
На Западе посчитали, что среднестатистический менеджер тратит на поиск документов и информационных материалов на своем рабочем столе в среднем шесть недель в год, что составляет около 15 % бюджета его рабочего времени.
Соблюдая нехитрые правила, такие как: нахождение на столе не больше одного документа (того, над которым ведется работа в данный момент), наличие четкой и логичной файлинг-системы и т.д. – можно сократить потери времени связанные с поиском документов[23].
Согласно одной из методик, по окончании рабочего дня[24]:
· В верхний ящик стола убираются дело, представляющее особую важности, незавершенные дела текущего дня и план работ (расписание) на завтра.
· Во второй ящик складываются важные и срочные дела и документы для работы с этими делами. В этот же ящик стола складываются дела на ближайшую неделю и документы для работы с важными, но не срочными делами.
· В третьем ящике должны находиться дела на ближайший месяц и документы, а может быть, и некоторые выдержки, выписки по долгосрочному и среднесрочному планированию.
2. Делегирование полномочий
Делегирование полномочий в менеджменте – передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение[25]. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.
Использование данного метода наиболее характерно для руководителей среднего и высшего уровня управления. Он позволяет освободить рабочее время от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и, большей частью, на полуофициальной или даже неофициальной основе и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителем и исполнителем.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и рисков, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рисунок 1)[26].
Рисунок 1 – Матрица Эйзенхауэра
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды требующие: текущего контроля за их результатами, обычного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем – вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий[27]:
· решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
· осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных видов проектов);
· присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются[28]: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
3. Учет особенностей личности
В большинстве случаев руководителю при распределении задач необходимо учитывать особенности личности. Так, на эффективную деятельность влияет локус контроля.
Локус контроля – личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж. Роттером. Люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы), полагают, что все жизненные события главным образом – результат действия случая или удачи. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Исследования показывают, что лица с
\\
внутренним локусом контроля отмечают большую удовлетворенность трудом, работая в условиях партисипативного (т. е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления[29].
4. Использование стратегии отказа
При определении приоритетности задач возникает необходимость сказать одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соответствующим заданным целям, – «нет» и отложить их выполнение. Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, Г. А. Архангельский выделяет несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуации отказа[30]:
1. «Военная хитрость». Стратегия, при которой на просьбу отвечают отказом, аргументируя это ложными обстоятельствами. Часто данная стратегия дает положительный результат, но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться.
2. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов отказа. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Сложность состоит в возможности применения оппонентом контраргументов.
3. Стратегия «откладывания». Фактически представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Данную стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратится минимум времени, отсутствие прямого отказа.
4. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой обращаются. Главный недостаток этого подхода стоит в том, что человек, воспользовавшись советом, всю ответственность за результат переложит на вас. Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, необходимо быть готовым к негативному сценарию развития событий. А также помнить о том, что на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя потребуется время.
5. «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия является сочетанием стратегии «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.
6. «Твердое нет». Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров, поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их, в том числе и не способность отказывать. Владеть искусством «нет» не означает отказывать всегда и всем. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно.
Каждая из рассмотренных стратегий имеет свои слабые и сильные стороны. При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью необходимо избрать собственную стратегию, адекватную сложившимся обстоятельствам, учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую потери времени и возможные риски.
Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере ООО «Босфор»
