Прибыль – это вознаграждение за предпринимательскую деятельность.
Различают следующие виды прибыли:
1) прибыль от реализации продукции;
2) прибыль от прочей реализации;
3) внереализационная прибыль;
4) валовая прибыль;
5) налогооблагаемая прибыль;
6) чистая прибыль.
Прибыль от реализации продукции (Пр) равна разнице между выручкой от реализации продукции, акцизом, НДС и себестоимостью продукции.
Пр = Выручка – Акциз – НДС – Себестоимость
Выручка от реализации продукции определяется произведением цены продукции на количество продукции.
Прибыль от прочей реализации (Ппроч.)– это прибыль от реализации основных фондов и другого имущества предприятия, отходов, нематериальных активов.
Ппроч. = Цпродажи имущества – Цостаточная стоимость имущества
Внереализационная прибыль(Пвнереал.) равна разнице между доходами и расходами от внереализационных операций.
Доходы от внереализационных операций включают доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, дивиденды по акциям, процентам по облигациям, доходы от сдачи имущества в аренду, штрафы, пени, неустойки за нарушение условий хозяйственных договоров, доходы от возмещения причиненных убытков, прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году.
Расходы на внереализационные операции включают затраты по аннулированным производственным заказам, затраты на производство, не давшее продукции, затраты на содержание законсервированных производственных мощностей, потери от уценки производственных запасов и готовой продукции, убытки по операциям с тарой, судебные издержки и арбитражные расходы, штрафы, пени, неустойки, расходы по возмещению причиненных убытков, убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году, потери от стихийных бедствий, отрицательные курсовые разницы по валютным счетам.
Валовая прибыль равна сумме прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и внереализационной прибыли.
Пваловая = Пр + Ппроч. + Пвнереал.
Налогооблагаемая прибыль определяется как разность между валовой прибылью и льготами по налогу на прибыль.
Пналогооблагаемая = Пваловая - Льготы по налогу на прибыль
Льготы по налогу на прибыль:
1) прибыль, направленная на техперевооружение производства;
2) прибыль, направленная на природоохранные мероприятия в размере 30% от капитальных вложений;
3) затраты предприятия на содержание социально-культурной сферы, находящейся на его балансе;
4) взносы на благотворительные цели, в экологические и оздоровительные фонды (не более 3% налогооблагаемой прибыли).
5) дополнительные льготы для малых предприятий с численностью до 100 чел.:
а) исключается прибыль, направленная на строительство, реконструкцию;
б) в первые два года не уплачивается налог на прибыль предприятия по производству и переработке сельскохозяйственной продукции, товаров народного потребления, производству стройматериалов.
Чистая прибыль (Пчистая) равна разнице между налогооблагаемой прибылью и налогом на прибыль.
Пчистая = Пналогооблагаемая – Налог на прибыль
Ставка налога на прибыль с 2009 г. составляет 20%.
Тема 8. Планирование на предприятии
8.1 Сущность, принципы планирования и система планов предприятия
8.2 Разработка стратегии предприятия
8.1 Сущность, принципы планирования и система планов предприятия
Планирование – это установление целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Принципы планирования:
1) непрерывность. Он заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно и планы должны непрерывно сменять друг друга.
2) гибкость. Он состоит в способности планирования менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения.
3) точность. Он означает, что планы должны быть конкретизированы, особенно краткосрочные планы.
Система планов предприятия отражается в стратегическом планировании, которое обобщает все виды плановой деятельности на предприятии, включая долгосрочное, тактическое и функциональное планирование. Главное, чтобы все управленческие решения были направлены на реализацию стратегии.
На современном предприятии должны разрабатываться следующие виды планов.
1. Стратегические планы:
o от одного года до пяти лет с перспективами совершенствования производства, новыми технологиями, выпуском новой продукции;
o основные направления деятельности на 10- 15 лет.
2. Текущие планы на 1 год.
3. Оперативные планы от 1 смены до 1 месяца.
Стратегический план включает следующие разделы:
Ø миссия и цели предприятия
Ø анализ состояния и перспектив развития внешней среды
Ø Ааализ состояния и прогноз развития конкуренции
Ø анализ сильных и слабых сторон предприятия
Ø мероприятия для реализации функциональных стратегий
Ø ресурсы, необходимые для реализации стратегий.
Ø основные этапы реализации стратегии
Ø оценка стратегического плана.
Текущий (годовой) план. Он разрабатывается в полном соответствии со стратегическим планом и служит инструментом реализации стратегического плана.
Он включает следующие разделы:
1) экономическая эффективность производства;
2) нормы и нормативы;
3) производство и реализация продукции;
4) материально-техническое обеспечение производства;
5) персонал и оплата труда;
6) издержки производства, прибыль и рентабельность;
7) инновации;
8) инвестиции и капитальное строительство;
9) охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;
10) социальное развитие коллектива предприятия;
11) фонды социального назначения;
12) финансовый план.
Оперативный план. Он направлен на строгое и четкое по времени выполнения запланированных работ и включает в себя оперативно- календарные планы, то есть графики запуска- выпуска деталей, сменно- суточные задания на уровне цехов, участков, рабочих мест.
Оперативное планирование осуществляется для цеха на 1 месяц, для участка, рабочего места - от недели до смены.
8.2 Разработка стратегии предприятия
Под стратегией предприятия понимается разработка организационно-экономических мероприятий, нашедших конкретное выражение в годовых и перспективных планах, необходимых для достижения поставленных целей.
Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития.
Стратегическое управление включает следующие основные этапы.
1 этап. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Это начальный этап в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющие весь процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.
2 этап. Выбор стратегии развития. На этом этапе на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяются позиция предприятия на рынке, стратегические задачи и способы их решения. Мероприятия по выбору стратегии должны проводиться с учетом целей, с увязкой по ресурсам и времени, эффективно сочетаться.
Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:1) разработки стратегий, позволяющих достичь поставленных целей; при этом желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных стратегий; 2) доработки стратегий до уровня адекватности целям развития предприятия и формирования общей стратегии; 3) корректировки общей стратегии и разработки отдельных поддерживающих стратегий.2
Выделяют четыре базовые стратегии.
1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действий. Его выбирают предприятия в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
2. Стратегия роста. Она характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются предприятия, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Такая стратегия включает в себя:
ü Стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
ü Стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение)
ü Стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
3. Стратегия сокращения. Это целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.
4. Комбинированная стратегия. Это целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам; матрица Бостонской консультативной группы – метод оценки позиции организации на рынке и др.
3 этап. Выполнение стратегии. На данном этапе стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий – распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. На этом этапе корректируется организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции.
4 этап. Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:
ü обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии;
ü установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль;
ü своевременный анализ отклонений и их причины;
ü введение соответствующих корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии.
