Принятие управленческого решения в условиях риска

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономи­ческая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое дей­ствие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определя­емую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения та­кого события возможны три экономических результата:

§ отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

§ нулевой;

§ положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом. Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:

§ выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

§ анализ выявленных факторов;

§ оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

§ установка допустимого уровня риска;

§ анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

§ разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:

§ диверсификация;

§ получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;

§ лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита;

§ самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;

§ страхование.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений (методы минимакса, максимакса, правило Гурвица, критерий Ваальда).

Выводы

Принятие решений - основа деятельности менеджера, который может прибегнуть к помощи консультантов и экспертов. В случае незапрограммированного решения целесообразно использовать структурированный подход, основанный на трехэтапной модели Г. Саймона.

Для того чтобы упростить процедуру принятия решения, можно использовать специальные техники и методы.

Процесс принятия решения связан с определенной долей риска, который необходимо прогнозировать и стремиться снижать до возможно более низкого уровня.

Т е м а 3: (Продолжение)

Цель: усвоить знания об основных принципах и методах планирования; сформировать умения применения основных техник планирования.

1.Процесс планирования

2.Техники планирования

3. Мониторинг и контроль

Процесс планирования

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений (Д. Хант).

План организации – это документ, в котором отражается прогноз развития организации и учитывающий три основных компонента:

- цели, которые должны быть достигнуты;

- описание действий для достижения целей;

- оценка ресурсов, необходимых для достижения целей.

Известна следующая классификация видов планов (табл. 3).

Таблица 3

Виды планов [4]

Окончание табл. 3

Планирование представляет собой совокупность процессов: итерационный процесс, когда можно уточнять прогнозы на будущее; аналитический процесс, требующий строгого расчета, продумывания вопросов; социальный процесс, зависящий от степени активности людей, привлеченных для достижения целей.

Для описания различных типов планов используются следующие термины: «видение», «миссия», «стратегическая цель», «стратегия», «задача», «задание» (табл. 4). Рис. 5 иллюстрирует описанную иерархию целей организации.

Таблица 4

Степень конкретности основных терминов планирования [14]

В настоящее время стратегическое планирование становится основой конкурентоспособности организации. Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам с разъяснением роли каждого члена организации, каждого ее подразделения. Оно позволяет определить ключевые направления деятельности, связать их воедино, а потом разбить на отдельные задачи, распределив ответственность за их выполнение и контролируя эту деятельность.

		Конкретные намерения на ближайшее время

Р и с. 5. Пирамида целей

Концепция стратегического планирования должна учитывать следующие факторы:

- стратегия – это логическая, последовательная интегрированная схема принятия решений и упреждения влияния среды;

- стратегия определяет долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов, которые являются индикаторами качества стратегического плана;

- выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и её сферы деятельности;

- для создания конкурентного преимущества в стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде;

- стратегия – это обоснование существования организации, в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды.

Р и с. 6. Процесс стратегического планирования

Стратегия является ориентиром для всех прочих планов и одновременно служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности и рынков.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре этапа: оценка, выбор, исполнение и анализ. Суть этих этапов отражена в модели (рис. 6).

Оценка. На основе SWOT-анализа и анализа имеющихся ресурсов определяются стратегические цели организации.

Выбор. Генерация и оценка вариантов стратегий.

Исполнение. Определение действий и их очередности. Определение необходимых ресурсов. Корректировка плана. Подготовка рабочего графика.

Анализ. Мониторинг и контроль. Сравнение достигнутых результатов с поставленными целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки плана. Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (табл. 5).

Таблица 5

Критерии оценки планов

Чего следует опасаться при планировании?

1. Ограничения во времени.

2. Неясных целей.

3. Неполной информации.

4. Изменения обстоятельств.

5. Несоответствия интересов сотрудников и организации.

Техники планирования

Собственно планирование начинается с составления списка всех дел, которые должны быть сделаны. Этот список дополняется, уточняется, перегруппировывается, разбивается на более мелкие этапы и т.д., при этом постепенно будет определяться очередность действий.

Существует несколько форм и видов планов: карта ключевых событий, диаграмма Г. Гантта, сетевые графики.

Особенностями карты ключевых событий являются следующие:

- дата некоего события, которое требует определенных действий (действие не указывается);

- перечень событий, важных для контроля достижения целей.

Примерами карты ключевых событий могут быть записи в ежедневнике; расписание движения поездов, расписание экзаменов и др. В табл. 6 представлен пример карты ключевых событий для открытия оптового склада.

Таблица 6