Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (Рис.1. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции).
Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:- экономия в издержках; отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах; улучшение контроля качества; защита собственной технологии.
Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются: излишние издержки; потери при быстрой смене технологий; потери при непредсказуемости спроса.
Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.
Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие: * потенциал синергизма – сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счёт единой системы управления, контроля и координации, а также за счёт ускорения оборачиваемости средств; * улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции); * постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу; * технологический выигрыш за счёт обмена технологиями, совместного проведения НИОКР; * возможности большей дифференциации продукции за счёт совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.
Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков, т.к. даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.
Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть
Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьёзные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Антимонопольное законодательство создаёт дополнительные трудности и риски. Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами: стоимостью выхода на новые рынки;необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнёров по бизнесу; проведением инновационной деятельности во всём интегрированном цикле. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых: Экономические – диверсификация неизбежно увеличивает расходы. 2. Управленческие – повышается сложность управления предприятием. 3. Потребительские – эффект диверсификации может быть сведён на нет потребителями. 4. Конкурентные – игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.
Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.
