Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых
результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в
денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:
Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке
стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является
переработкой этих прогнозов.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с
запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных
показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции,
инвестиционной деятельности и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,
необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают
две схемы составления бюджетов:
По методу "сверху вниз"руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые
показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их
на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать
прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать
соответствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде,
другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям:
1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
Понятие и особенности долгосрочного планирования.
Долгосрочное планирование.Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на
выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности
организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход
оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной
перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения
производства того или иного вида продукции или услуг.
1. долгосрочное планирование - конечно, т.е. план составляется на определенный период времени
(напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), при этом каждый год осуществляется корректировка показателей. Со временем период плана сокращается.
2. долгосрочное планирование - корректировка показателей осуществляется путем экстраполяции будущих показателей с показателями прошлого периода;
3. долгосрочное планирование - директивно, т.е. прикладываем все усилия, чтобы достичь запланированных показателей в будущем, причем, очень часто не обращая внимания на ту ситуацию, которая возникает вокруг нас в данный момент.
Сущность стратегического планирования.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности,
которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к
следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как
результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
Исходными пунктами стратегического планирования являются: структура конкурентов; структура
рынков сбыта; тенденции технического развития и эволюции моды; структура рынков снабжения;
правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда; собственные
сильные и слабые стороны.
Предпринимательский, адаптивный, плановый образ действий менеджеров организации.
Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий,
позволяющих достичь поставленных целей.
г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена,
называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и
системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования
стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность. 2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.
Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:
вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;
ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
состояние внешней среды;
виды и степень рисков;
предпринимательские способности;
степень зависимости от среды;
фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации. При выборе необходимо придерживаться определенных критериев:
Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.
Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.
Достижение конкурентных преимуществ:
использование сильных сторон предприятия и слабостей конкурентов;
нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.
Выполнимость стратегии:
наличие необходимых ресурсов;
совместимость стратегии с внутренней организацией;
возможные последствия.
Непротиворечивость стратегии:
достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;
использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.
