Потенциальные конкуренты

Конкурентное давление

возникает из-за угрозы

вхождения в отрасль

новых конкурентов.

Возможные действия:

приобретение фирмы для достижения

эффекта масштаба при производстве;

конечного продукта или его компонента.

ограничение доступа к источникам сырья

Рис. 9. Модель анализа конкуренции М. Портера

действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

· конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

· стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

· каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

· действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Усиление конкуренции предприятий–соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;

· контроль над клиентами сбыта;

· экономия на масштабе производства;

· переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

· политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР 8

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

· доминирует несколько предприятий-поставщиков;

· концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

· продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

· от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

· отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

· число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

· продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

· покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

ПРИМЕР 9

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

n Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей.

Наиболее общими движущими силами являются:

· изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

· изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

· продуктовые и технологические инновации;

· маркетинговые инновации;

· вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

· распространение «ноу – хау»;

· усиление глобализации отрасли;

· изменения в удельных затратах и эффективности;

· снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

· НИОКР,

· маркетинг,

· производство,

· финансы и т.п.

В табл. 4 приведены ключевые успеха отдельных отраслей.

Таблица 4

Ключевые факторы успеха различных отраслей

В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Уровень стратегических решений	Стратегический контекст	Анализ пробелов	Разработка вариантов стратегии	Составление планов и бюджетов	Наблюдение и контроль
Предприятие	Идентификация целей: миссия А цели задачи
Сферы бизнеса	Внешний анализ: возможности и угрозы В
Функциональные сферы деятельности	Внутренний анализ: сильные и слабые стороны С

Рис. 4. Модель процесса стратегического управления (Vencil R. T. / P. Lagrange):

1. Уяснение корпоративных целей и их структуризация

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями

5. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия

6. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей

5,6. Разработка вариантов стратегий на уровне функциональном и бизнес-уровнях

9. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений

10. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей

9, 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии

11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов

3. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли.

4. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели М. Портера.

5. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции.

6. Необходимость оценки ключевых факторов успеха.