Как-то раз после лекции, которую я читал для группы бизнесменов в Калифорнии, ко мне подошел человек. Это был директор компании, которая специализировалась на трафаретной печати. Он сказал: «Мне понравилась ваша идея, и ваш подход к бизнесу тоже понравился. Но я никогда не отважился бы показать своим сотрудникам все наши цифры. Они бы сразу уволились, если бы узнали, какие у нас плохие показатели». Я спросил: «Так значит, вы показываете только хорошие цифры?» Он сказал: «Да, только хорошие чтобы заинтересовать людей в работе». Я снова спросил: они вам доверяют?» — «Нет».
На самом деле надо рассказывать людям как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ добиться доверия. А оно вам необходимо хотя бы потому, что вы обязательно наделаете ошибок. За первый год существования нашей компании у нас их была уйма. В первые же недели работы я лично упустил нашего лучшего заказчика. А потом у нас были крупные неприятности из-за большой налоговой задолженности, потому что мы не знали налогового законодательства. Пришлось отказаться от премиальной программы, потому что едва справлялись с выплатой зарплаты.
Люди принимали и прощали наши ошибки в основном потому, что нам удалось добиться их доверия за тот долгий период, когда компания «Харвестер» находилась на грани банкротства, а мы пытались выкупить наш завод. В то тяжелое время мы, управляющие, сами не теряли веру и рабочих уговаривали не отчаиваться. Наше положение было таким смешным, таким унизительным, хуже некуда, но мы не теряли присутствия духа и всегда говорили людям правду. Поэтому скорее невзгоды, чем победы, способствовали зарождению доверия к нам.
Это очень важное замечание. Слишком многие хотят рассказывать своим людям только о победах. Но доверие основывается только на правде, какой бы горькой она ни была. Если постоянно приукрашивать положение дел в компании, это уже будет сказка, весьма отдаленно напоминающая жизнь. И люди это поймут. Безусловно, потерять доверие очень легко и в том случае, если все время Представлять ситуацию в темных красках, чтобы был предлог отказать вашим служащим в их просьбах. Но и этим людей не обманешь. Если хотите, чтобы вам верили, покажите цифры.
КАК ПРИМЕНЯТЬ НА ПРАКТИКЕ СИСТЕМУ ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ
Иногда мне кажется, что на самом деле я дирижирую большим оркестром. Вот там скрипки, там тарелки, а духовые инструменты чуть поодаль. А я, Лоуренс Уэлк, поднимаю палочку и говорю: «И — раз, и — два». Моя главная обязанность — поддерживать ритм. Я слежу, чтобы все делалось по графику, своевременно. Это непросто, потому что условия все время изменяются. Надо уметь проявлять гибкость и жесткость одновременно. Важно сделать так, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура — это разнообразная финансовая отчетность, наиболее важными документами являются отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет.
Какие только метафоры мы не придумываем, когда объясняем людям суть этих документов. Я обычно говорю им, что балансовый отчет — это термометр компании. По нему можно узнать, здоровы вы или нет. Отчет о прибылях и убытках может рассказать, в чем причина болезни и как ее лечить. Например, балансовый отчет может просигнализировать, что у вас высокая температура. Отчет о прибылях и убытках расскажет, что вызвало болезнь и какие нужны лекарства, чтобы сбить температуру. Оба этих документа необходимы. Они проверяют и балансируют друг друга.
Если вы используете финансовые документы в качестве рычагов управления, их немного надо адаптировать для ваших целей. Не особенно полагайтесь на те документы, которые готовят ваши бухгалтеры. Эти отчеты предназначены для того, чтобы дать полную информацию о фирме совершенно посторонним людям: вкладчикам, налоговым инспекторам, банкирам. Вашим служащим нужно несколько иное. Общая форма должна остаться такой же, стандарты точности — не ниже, но мелкие детали надо представить таким образом, чтобы они проживали свет на то, что происходит внутри компании. Самое главное — показать каждому человеку, как его или ее личный труд отражается в отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете. Надо давать цифры постепенно, уделяя особое внимание тем, на которые люди могут непосредственно влиять.
То, как вы осуществите это, целиком зависит от вашего бизнеса, но известно несколько общих правил.
