ВЕЛИКОЕ ОПАСЕНИЕ № 1: А что если ваши данные попадут в руки конкурентов?

Идея открыть доступ к бухгалтерской документации порождает леденящий ужас в сердцах большинства руководителей компаний. Они содрогаются от одной мысли, что их информация может попасть в другие руки, например в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале у нас были такие жалкие показатели, что не имело большого значения, увидят их наши конкуренты или нет. Потом, когда мы начали рассказывать людям об этих цифрах, мы увидели, что компания тверже стоит на ногах. Поэтому конкуренты беспокоили нас все меньше и меньше, ведь они не становились сильнее.

Подражатели вообще беспокоят меня гораздо меньше, чем рационализаторы. Открыв людям доступ к информации, мы начали развиваться такими темпами, что конкуренты уже не могли за нами угнаться. Пусть они видели все наши данные до последней цифры. Но они не приняли наши методы на вооружение. Они не используют их, чтобы повышать моральный дух и заинтересованность своих служащих, и не включают в борьбу за снижение расходов. Поэтому им нас не победить.

Я не отрицаю, что вполне возможно использовать цифровые показатели любой компании, чтобы успешнее конкурировать с ней. Мы всегда стараемся выяснить все возможное о наших конкурентах. Мы всегда покупаем акции конкурентов, если они поступают в открытую продажу. Было бы глупо не делать этого. Чем больше известно о конкуренте, тем легче выбрать правильное направление в каждой конкретной ситуации — когда активно конкурировать, когда переждать, где вас ожидает победа, а где — провал.

Кроме того, вполне очевидно, что компания, в особенности частная, может кое-что скрывать. Правда, гораздо меньше, чем кажется многим. Если вы имеете дело с вновь созданными фирмами, информацию можно получить из таких легкодоступных источников, как банки, дающие кредиты. Если же конкурирующая фирма уже занимает твердое положение в отрасли, на помощь приходит обыкновенный здравый смысл. Когда назначенная вами цена оказывается неприемлемо высокой, нетрудно догадаться почему. Если у нас один источник сырья или исходных материалов, то эта статья расходов и у нас, и у конкурентов одинаковая. Остаются непроизводственные расходы и оплата труда. Выяснить все подробности насчет оплаты труда совсем просто: спросите кого-нибудь, кто у них работает, или соседа этого человека, или того, кто перешел от них в вашу компанию. Остались непроизводственные расходы. К примеру, мы расходуем на что-нибудь 10 долларов, а оба наших конкурента на то же самое — 9 долларов. Не надо долго думать, чтобы выяснить, на чем мы теряем 1 доллар.

Но надо помнить следующее: в конечном итоге информация о конкурентах не дает вам ровным счетом ничего, если у вас высокие издержки производства и если вы не можете предложить что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Необходимо все время возвращаться к этим двум исходным принципам. Да, конечно, имея ваши данные, конкурент вполне может попытаться сбить цену на какую-нибудь вашу продукцию. Информация о конкуренте — это в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество. Оно бледнеет по сравнению с тем, что дает обучение ваших сотрудников основам бухгалтерии.

Кроме того, иной раз лучше уступить конкуренту. Пусть он сам производит эту продукцию, особенно если технология очень дорогостоящая и сложная. Раз ему так не терпится, можно не сомневаться, он не упустит возможности. Во-первых, он может настолько занизить цену, что сам начнет терпеть на этом убытки. Кроме того, он может отстать в чем-либо другом. Поэтому назначайте высокую цену, и будем надеяться, что тот, другой парень выиграет при очень низкой ставке.