Я считаю, что, принимая человека на работу, предприниматель берет на себя большую ответственность. Ведь этому человеку надо обеспечивать семью, растить детей. Поэтому к своим обязательствам надо относиться очень серьезно. Само собой разумеется, что и новый сотрудник тоже берет на себя определенные обязательства перед компанией. Их отношения можно назвать улицей с двусторонним движением. Но я считаю, что такой важный вопрос, как увольнение, должен быть прерогативой самих сотрудников. Обидно, когда увольняют ни в чем не повинных людей. Чтобы избежать этого, у нас существует негласная договоренность. Какие бы решения мы ни принимали, у нас есть одно железное правило — не делать ничего, что привело бы к сокращению рабочих мест. Ведь мы создаем рабочее место не на год, не на пять, а на ближайшие пятьдесят и более лет. Mы обязуемся друг перед другом во что бы то ни стало сохранить компанию.
В сущности, именно по этой причине мы и начали нашу Игру — хотели обеспечить гарантированной работой себя и всех, кто с нами работает. Одним из уроков, который мы извлекли из распада “Интернэшнл харвестер”, было осознание той простой истины, что невежество исключает какие бы то ни было гарантии. Единственный способ знать, не нависла ли над вами угроза потерять работу,— это просматривать финансовые отчеты. Мы никак не могли подозревать, что наши рабочие места в “Харвестер” находятся в опасности. Эта компания, созданная более ста лет назад, была одной из тридцати крупнейших корпораций страны, имела более ста тысяч работников. Мой отец проработал в “Харвестер” до самой пенсии. Сам я проработал у них более четырнадцати лет. Я жил в полной уверенности, что имею вполне надежную работу. Откуда мне было знать, что это не так? Ведь меня не учили разбираться в балансовых таблицах. А потом компания “Харвестер” вылетела в трубу.
Однако когда мы создали Эс-ар-си, у нас уже не было подобных иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Чтобы полностью выкупить наш завод, было необходимо девять миллионов долларов, из которых нам удалось наскрести всего сто тысяч. Но даже эта сумма казалась нам огромной: пришлось занимать у родителей, близких и дальних родственников, друзей, не говоря уже о том, что мы вложили в это предприятие все наши личные накопления. Остальные деньги взяли в виде ссуды в банке. Это все равно что покупать дом за девяносто тысяч долларов, имея в кармане всего одну тысячу. Дом не будет принадлежать вам, он — собственность банка. И если вы не сможете сделать очередной взнос в счет погашения ссуды, банк мгновенно примет соответствующие меры. Выражаясь научным языком, соотношение задолженности к вложенной наличности составляло 89 : 1, что ставило нас в равные условия, например, с правительством Польши. Мы не могли позволить себе сделать ошибку ценой даже в десять тысяч долларов.
Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя делать две вещи. Первое: нельзя остаться без наличных денег, иначе кредиторы вынудят нас остановить производство. Второе: ни в коем случае нельзя допустить развала коллектива. Если люди окончательно падут духом, эта угроза станет вполне реальной. Случись то или это, мы бы потеряли компанию, а сто девятнадцать человек лишились бы работы. Мы решили постоянно информировать наших сотрудников о финансовом состоянии компании и рассказывать, как расходовались наличные деньги. Вот так началась Игра.
Мы разработали систему, которая в конечном счете помогла каждому почувствовать свою личную ответственность за сохранение рабочих мест. Мы хотели, чтобы каждый почувствовал себя настоящим игроком, способным повлиять на ход Игры и увеличить счет. Участвуя в Игре, каждый может выяснить, насколько у него велик риск потерять работу и что надо делать, чтобы этого не случилось. Игра не дает никаких гарантий, да и о каких гарантиях может идти речь? По правде говоря, их никогда не было.
