Этапы контроля

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успеш­но функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежа­щих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появле­ние во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек кон­троля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глу­бина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надеж­ные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неиз­бежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетвори­тельных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, кото­рые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим,дер­жать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внеш­нюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событий - это до­рого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Такой контроль, не может быть уделом одного лица или неболь­шой группы лиц; к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль за­интересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, «от­пустить поводья», максимально расширить полномочия людей в про­цессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую на­правленность,отражать общие приоритеты развития фирмы. Второ­степенные же сферы часто проверять не стоит, тем более доклады­вать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями кон­троль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявле­ния проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успеш­ного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому ин­формация, не предназначенная для корректировки деятельности фир­мы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необ­ходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, проис­ходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализиро­вать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешев­ле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъем­лемым элементом процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным - «в нужном месте и в нужный час», с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависи­мости от стадии его выполнения, скорости протекания соответст­вующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жест­кой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспо­сабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно «опаздывать», что сделает невозможным использование его ре­зультатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому не­обходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше за­трат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуаци­ей руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к лю­дям.

Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объек­тивным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психоло­гический климат в фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Вообще следует избегать чрезмерного контроля над людьми, ибо это, кроме растраты средств и излишних эмоций, ничего не дает. С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля воспринима­ется как проявление безразличного отношения руководства к делу и людям, свидетельство малой значимости их самих и выполняемой ими работы. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним более тесный контакт, переговорить по всем возни­кающим проблемам, не опасаясь негативного отношения с его сторо­ны, соответствует интересам и желаниям большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, по­ощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремле­ние к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощре­ний не будет, результаты могут «покатиться» вниз.

Возложение на то или иное должностное лицо нелегких обязан­ностей в сфере контроля требует не только учета его формального положения в служебной иерархии, но и известных личных качеств, склонностей, определенного отношения коллег и подчиненных. Лю­бой руководитель прежде, чем контролировать других, должен нау­читься контролировать себя.

Наконец, несколько слов нужно сказать об объектах внутрифир­менного контроля. К ним можно отнести: основные характеристики производственной, технической, кадровой базы фирмы, показатели, свидетельствующие о выполнении планов; расход материальных и иных ресурсов, экономическую эффективность и финансовые резуль­таты хозяйственной деятельности.

А теперь рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы. К последним относятся: перечень параметров, подле­жащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и от­слеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений; сис­тема корректировки ранее принятых решений. Перечисленные эле­менты поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ; нормы денежных затрат; показатели эф­фективности; различного рода финансовые нормативы; нормы ин­формированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ) и т.п.

К нормативам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных про­цессов и явлений, а поэтому способность служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных лиц.

В хозяйственной практике нормативы служат не только для оценки степени достижения фирмой, подразделениями и сотрудни­ками стоящих в плане целей, но и для внешних сопоставлений, рас­пределения работы среди исполнителей, разъяснения требований к ней; определения кандидатов на выдвижение и т.п.

Конечно, процесс контроля усложняется тем, что не все, напри­мер морально-психологический климат в коллективе, можно выра­зить в количественных показателях. В этих случаях приходится ори­ентироваться, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования про­межуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые «точки контроля».

Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существую­щими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет от­клонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допус­тимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь зада­ча последнего - определить пути снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

Как уже говорилось, информация должна поступать своевремен­но, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действо­вать, то как, в каком направлении, с какой интенсивностью. Источни­ками информации, предназначенной для нужд контроля, служат по­стоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные об­щего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные ана­литические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникать различные психологиче­ские проблемы и подводные камни. Чаще всею очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому со­мнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевид­ное, кажущееся аксиомой, ибо ничто так ни не обманчиво, как оче­видность. При этом нужно не забывать, что любая информация всегда рассматривается через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих доста­точными средствами, создаются специальные подразделения по сбо­ру и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных ре­зультатов с нормативами, формулировке причин отклонений и поста­новке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подраз­делений входит также планирование самою процесса сбора информа­ции, его графика, соответствующих методик.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении зада­ний, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по воз­можности стараются избежать, сразу же определив допустимую сте­пень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появле­нием реальной опасности.

Как уже отмечалось, на практике существует два варианта кор­ректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ужесточаться или ослабляться).