Научно-техническая и инновационная деятельность. Научно-техническая деятельность связана с рождением, развитием, распространением и применением научно-технических знаний. Она включает: научные исследования и разработки; научно-техническое образование и подготовку кадров; научно-технические услуги. Научные исследования и разработки представляют собой творческую деятельность. Их целью является увеличение объема знаний о человеке, природе, обществе, поиск новых путей применения этих знаний.
Научные исследования и разработки охватывают: фундаментальные исследования, прикладные исследования, разработки.
Фундаментальные исследования – экспериментальные или теоретические исследования, направленные на получение новых знаний. Их результатом могут быть теории, гипотезы, методы и т. п. Они могут завершаться рекомендациями о проведении прикладных исследований, научными докладами, публикациями.
В отличие от фундаментальных исследований, прикладные исследования имеют целью решение конкретных практических задач. Они представляют собой оригинальные работы, направленные на получение новых знаний, поиск путей использования результатов фундаментальных исследований; новых методов решения тех или иных проблем.
Разработки – это работы, направленные на создание новых продуктов или устройств, новых материалов, внедрение новых процессов, систем и услуг или усовершенствование уже выпускаемых или введенных в действие. Они могут быть связаны с разработкой: определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); идей и вариантов нового объекта, в том числе нетехнического, на уровне чертежа или другой системы знаковых средств (проектные работы); технологических процессов, то есть способов объединения физических, химических, технологических и других процессов с трудовыми в целостную систему, производящую определенный полезный продукт (технологические работы); созданием опытных образцов (оригинальных моделей, обладающих принципиальными особенностями создаваемого новшества); проведением испытаний для получения технических и других данных и накопления опыта. (это находит отражение в технической документации по применению нововведений).
Таким образом, научные исследования и разработки включают:
конструкторские работы;
проектные работы;
технологические работы;
создание опытных образцов;
проведение испытаний.
Научно-технические услуги охватывают деятельность, связанную с научными исследованиями и разработками и способствующую распространению и применению научно-технических знаний. Научно-техническими услугами могут заниматься:
научные организации в качестве неосновной деятельности;
самостоятельные организации, созданные для этих целей (институты научно-технической информации, библиотеки, архивы и др.).
К научно-техническим услугам относятся: предоставление научно-технической информации; перевод, редактирование и издание научно-технической литературы; изыскания (геологические, гидрологические, топографические и др.); разведка полезных ископаемых; сбор данных о социально-экономических явлениях; испытания; контроль качества; консультирование клиентов по подготовке и реализации конкретных проектов (кроме научных исследований и разработок, обычных инженерных услуг); патентно-лицензионная деятельность и др.
Научные исследования и разработки отличаются от других видов деятельности наличием в них значительного элемента новизны. Объектами управления в инновационном менеджменте является процесс разработки и внедрения инноваций, деятельность органов управления и финансирования научных исследований и разработок.
Инновационная деятельность – понятие более широкое. Она включает научно-техническую деятельность, организационную, финансовую и коммерческую и является важнейшей составляющей продвижения новшеств потребителям. Научные исследования и разработки, являясь источником новых идей, осуществляются на различных этапах инновационного процесса.
В исследованиях инноваций выделяют следующие виды инновационной деятельности:
инструментальная подготовка и организация производства (приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества изготовления нового продукта или применения нового технологического процесса);
пуск производства и предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования, а также пробное производство, если предполагается доработка конструкции;
маркетинг новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок, то есть предварительное исследование рынка, адаптация продукта к различным рынкам, рекламная кампания);
приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;
приобретение овеществленной технологии (машин и оборудования, по своему технологическому содержанию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций);
производственное проектирование (подготовка планов и чертежей, предусмотренных для определения производственных процедур, технических спецификаций, эксплуатационных характеристик).
Основные направления работ по созданию инновационного центра в рамках корпорации. Тенденции развития организационных и управленческих структур НИОКР в странах Западной Европы, США и Японии характеризуются, во-первых, концентрацией фундаментальных исследований в основном в сфере высшего образования; во-вторых, сосредоточением прикладной научно-технической деятельности преимущественно на промышленных предприятиях с усилением этого процесса по мере обострения конкуренции на рынках сбыта, что позволяет преодолевать изолированность НИОКР от производственных структур.
Практика развитых стран показала эффективность таких организационных решений в сфере НИОКР, однако, чистое ее копирование в российские условия проблематично по следующим причинам:
основной ресурсный потенциал по созданию нововведений для производства традиционно формировался в прикладных НИИ и академических институтах;
в результате разгосударствления прикладных НИИ права собственников этого потенциала закреплены за физическими и юридическими лицами без учета необходимости первоочередного включения в их число потребителей нововведений;
состояние предприятий не дает основания предполагать возникновение тенденций организации ими собственного инновационного потенциала на ближайших этапах их рыночной эволюции.
Нам представляется, что наиболее эффективным способом увеличения инновационного потенциала экономики будет включение создателей нововведений во множественные корпоративные объединения либо в виде юридически самостоятельных инновационных единиц, либо в виде подразделений одного из предприятий-участников корпорации. При реализации каждого из этих вариантов необходимо спроектировать структуру инновационного подразделения корпорации таким образом, чтобы она была оптимальной.
Базисные положения и этапы проектирования. Сформулируем базисные положения, определяющие особые подходы к построению организационной структуры корпоративного инновационного центра (КИЦ) как подразделения по созданию и эффективному внедрению нововведений.
1. Как правило, для корпорации функция проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) является хотя и линейной, но опосредованной по отношению к главной цели – получению прибыли. В КИЦ исследования и разработки переходят в разряд непосредственной линейной производственной функции, эффективное выполнение которой прямо влияет на конечный финансовый результат всей корпорации. Это необходимо учитывать при определении типов реакции на изменение внешней среды, что является одним из основополагающих принципов формирования организационной структуры КИЦ.
2. Наряду с основной для КИЦ инновационной деятельностью в его арсенале должны присутствовать производственная, конкурентная деятельность и стратегическое планирование. Основой всех мероприятий является инновационная стратегия корпорации как наиболее полный и всесторонний план проведения исследований и внедрений, адекватно отражающий влияние факторов внешней среды на создание нововведений и учитывающий прогнозируемые тенденции их изменения.
3. Методология построения организационной структуры КИЦ должна быть ориентирована на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения. Это позволит реализовать стратегические задачи и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, повышающие эффективность инновационной деятельности. При этом надо иметь в виду и обязательное наличие в структуре КИЦ производственной структуры со своими механизмами мотивации персонала.
4. Базисная предпосылка состоит в необходимости обеспечения единства ресурсного потенциала и стратегической гибкости, основанной на реализации принципа эффективного взаимодействия, заложенного в корпоративной стратегии.
5. Организационная структура КИЦ должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности – стратегической по развитию будущего потенциала и оперативной по реализации существующего потенциала.
На наш взгляд, проектирование организационной структуры КИЦ должно включать следующие этапы:
разработку инновационной стратегии корпорации;
разработку вариантов организационной стратегии КИЦ;
анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;
выделение стратегических направлений коммерческой деятельности, распределение зон ответственности;
структуризацию ресурсов, формирование технологических цепочек, установление их полномочий и уровня ответственности;
определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;
распределение стратегической ответственности между управляющими различного уровня;
формирование учетной политики и создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;
разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;
реализацию структуры, анализ результатов и внесение коррективов.
Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре КИЦ предъявляются, в первую очередь, требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление по следующим направлениям:
стратегический контроль за развитием ситуации "нововведение рынок", позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала фирмы;
развитие системы управления проектами, координация и контроль за их портфелем в соответствии с принятой корпоративной стратегией и календарными планами;
постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся, прежде всего, упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных идей и перспективными разработками;
создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует "взгляд вовне", исключает попытки "проталкивания" амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;
максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.
При проектировании организационной структуры КИЦ определяющая роль должна принадлежать децентрализации. Наивысшей степени инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и адекватной ответственностью.
Организационная структура и функциональные схемы. Исходя из указанных предпосылок, для подразделения, ориентированного на создание нововведения как элемента коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым.
Предлагаемая структура содержит технологические цепочки в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующее стратегическое направление деятельности.
Функции высшего руководства фирмы в такой структуре заключаются в следующем:
обеспечении адекватной реакции КИЦ на стратегические проблемы, формулировании целей и постановке задач;
формировании стратегического набора структур, выступающих в качестве СБЕ, балансировании этим набором для достижения стратегической гибкости фирмы;
распоряжении стратегическими ресурсами фирмы, включая перераспределение их между СБЕ;
развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность СБЕ;
интеграции результатов деятельности СБЕ в корпоративных целях;
контроле за реализацией существующего потенциала СБЕ в доходы фирмы.
Руководство ТЦ в предлагаемой структуре выполняет следующие стратегические и оперативные функции:
поиск новых и развитие существующих рынков для нововведений, входящих в ее стратегическую зону ответственности;
разработка стратегических планов деятельности ТЦ;
непосредственное руководство процессом создания нововведений;
распоряжение материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами ТЦ;
полная ответственность за качество и сроки создания нововведения;
обеспечение планируемых фирмой финансовых результатов от деятельности ТЦ.
Важной составляющей деятельности КИЦ является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами областей интересов существующих ТЦ. Такая деятельность создает научно-технический задел корпорации, расширяет ее потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самой КИЦ. По известной терминологии эта деятельность должна быть отнесена к разряду “ориентированной на исследования” и выполнять функцию разработки конкретной стратегической задачи корпорации.
Организационное выполнение функции исследования и экспериментальной разработки нововведения по новому направлению следует сосредоточить в матричных подструктурах проекта.
Конкретный исследовательский проект не является центром прибыли корпорации. Его задача – исследовать новое направление, предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные центром материальные, трудовые и финансовые ресурсы.
Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством КИЦ в одну из действующих ТЦ для поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой технологической цепочки, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта.
Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы.
Для обеспечения единства и неразрывности процесса создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал КИЦ должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от ТЦ эти структуры не несут стратегической ответственности, однако, наряду с ними должны являться центрами прибыли.
Функция производства в КИЦ заключается в изготовлении нового продукта по разработкам исследовательских групп в качестве промышленного товара. В этой связи производство здесь отличается следующими особенностями:
единичным характером с преобладанием опытно-экспериментальных работ;
многономенклатурностью;
универсальностью применяемого оборудования;
неравномерностью загрузки мощностей по календарным периодам.
Необходимо отметить, что эти особенности влекут за собой отсутствие отработанных технологических схем, сложности при создании единой базы нормирования процессов и определения их трудо- и ресурсоемкости, трудность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих, процесс подготовки производства и его инструментальное оснащение, необходимость в высокой квалификации инженерно-технического персонала, рабочих и линейных руководителей.
Для выполнения производственной функции в КИЦ нельзя применять организационные структуры, подобные тем, которые сложились на предприятиях, выпускающих серийную промышленную продукцию, где практически для каждого ее вида в составе единой технологической цепи имеется обособленный производственный потенциал. В структуре КИЦ такой потенциал является общим для всех новых изделий.
Надо особо подчеркнуть, что границы областей ответственности по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять возможность перемещения ресурсов от одного заказа к другому в связи с изменением установленного порядка работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия.
Таким образом, организационную структуру КИЦ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков:
управление КИЦ, осуществляющее стратегическое развитие корпорации и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы;
блок стратегических направлений по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли;
блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами;
блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнению административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.);
блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) технологических процессов, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры).
Внедрение новых управленческих и структурных решений должно проводится на основании расчетов эффективности внедрения, в соответствии с инновационной стратегией корпорации.
рынок", позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала фирмы;