У сильного персонального бренда есть свои преимущества. Он:
Стимулирует создание выразительного образа, зависящего от ценностей и качеств, которые важны и присущи вам.
Рассказывает другим, кто Вы, что Вы делаете, что делает Вас особенным, почему вы представляете ценность для них, и что они могут ожидать от вас, когда будут сотрудничать с вами.
Влияет на то, как другие воспринимают вас.
Создает определенный образ в умах других, и то, что они получат, если будут сотрудничать с вами.
Создает вашу индивидуальность, выделяет вас среди других, что помогает людям легче понять – кто вы.
Дает шансы вашим клиентам считать вас единственным решением их проблем.Помещает вас вне конкуренции и делает вас единственным в своем роде и лучшим, чем ваши конкуренты на рынке.
Подчеркнем основное положение философии персонального брендинга. Оно заключается в том, что у каждого из нас есть уникальные способности и определенные цели и мечта в жизни. Соединяя ваши способности, цель и мечту, мы открываемся для больше счастья и успеха в жизни (Фрост, 2003). Эти высказывания очень хорошо подходят к целостной аутентичной модели персонального брендинга, которая будет приведена в следующей Главе. Данный проект поможет вам раскрыть свой потенциал и создать образ, которому доверяют, который вы сможете спроецировать на все, что вы совершаете. Он находится в гармонии с вашими истинными ценностями, предназначением, верованиями, мечтами, и характерными чертами. Если вы начнете развивать свой персональный бренд с сильными инструментами и методиками, вы сможете максимально повысить свою эффективность, это создаст основание, и люди будут воспринимать вас как надежного, честного и обаятельного партнера. Этот подход представляет не внешнюю оболочку, а внутреннее содержание и отличается от традиционных методов, он основан на развитие человеческого потенциала. Этот новый подход придает большее значение пониманию людей и осознанию их потребностей. Вы сможете удовлетворить свои потребности, совершенствуясь, и вы сможете профессионально и личностно расти, основываясь на концепции персонального брендинга. Данный подход сосредотачивает ваше внимание на индивидуальной стороне, включая вашу репутацию, характер и индивидуальность. Если вы создадите хороший бренд согласно этому подходу, то вы сможете с легкостью убеждать других, привлекать новых людей и новые возможности, которые идеально подходят для вас.
Вопрос 13
Грант (англ. - дар) — безвозмездная субсидия предприятиям, организациям и физическим лицам в денежной или натуральной форме на проведение научных или других исследований, опытно-конструкторских работ, на обучение, лечение и другие цели с последующим отчетом об их использовании.Это целевая финансовая дотация, предоставляемая ученым на проведение научных исследований.
Гранты являются одним из основных способов финансирования научных исследований и реализации различных проектов на Западе. Любое научное исследование или проект требует денег на аппаратуру, на поездки к коллегам, на оплату публикации статей, на оплату студентов, докторантов, постдокторантов, временных сотрудников и так далее. Эти деньги, гранты, можно получить из множества правительственных и специальных научных фондов. Условие получения - положительная рецензия на заявку. Ученый на Западе тратит более 30% своего времени на написание заявок на гранты. В российском лексиконе слово "грант" появилось сравнительно недавно. Для российского ученого получение финансирования на конкурсной основе является относительно новым и непривычным делом. Для того, чтобы получить финансовую поддержку, недостаточно только формально правильно составить заявку.
Вопрос 14
Под «фандрайзингом» понимается деятельность, которая направлена на привлечение и аккумулирование средств из различных источников. Фандрайзинг представляет собой специально организованный процесс сбора пожертвований для благотворительных организаций или для обеспечения социальных программ. Эту деятельность можно рассматривать как творчество, ведь среди огромного числа проектов приходится выбирать наиболее значимые, поэтому, чем оригинальнее обращение за помощью, тем больше шансов на получение материальной поддержки. Существуют следующие основные виды фандрайзинга. Проектный фандрайзинг имеет задачей привлечение средств на реализацию конкретного проекта. Такой вид привлечения финансов является наиболее удобным для НКО или организации культуры и для финансирующей стороны. Это можно объяснить наличием четких целей использования средств, низкими расходами на фандрайзинг, а также получением коммерческих выгод от финансирования проекта. Оперативный фандрайзинг подразумевает привлечение средств на покрытие текущих расходов. Это менее эффективная форма привлечения средств, так как они не имеют целенаправленного назначения и аккумулируются в текущем бюджете организации. Деньги могут пойти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, в результате чего заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании снижается. Фандрайзинг практикуется в основном некоммерческими организациями, которые заинтересованы в донорах, спонсорах и благотворителях. Такое финансовое сотрудничество некоммерческого сектора и бизнеса широко распространено при решении проблем в социальной сфере, науке, образовании, культуре.
Фандрайзинг в социальной сфере направлен на оказание помощи незащищенным группам населения, малоимущим, пенсионерам, ветеранам и т.д. Это наиболее традиционная сфера спонсорской поддержки, которая осуществляется чаще всего соответствующими общественными и государственными организациями и фондами, имеющими правовые, финансовые и экономические льготы. Фандрайзинг в науке открывает возможность для вхождения фирмы в среду разработок новых технологий, перспективных теорий. Фирма повышает свои шансы оказаться впереди конкурентов в научно-техником прогрессе. Кроме того, устанавливаются хорошие связи с квалифицированными экспертами в различных областях. Фандрайзинг в образовании обращен на начальную, среднюю и высшую школы. Для спонсоров эта сфера обладает своими привлекательными чертами. Создается имидж заботы о подрастающем поколении, устанавливаются связи с молодыми перспективными специалистами. Фандрайзинг в культуре направлен на поддержку в области изобразительного и музыкального искусства, литературы, театров, кино, музеев, библиотек. Бизнесменов привлекают в этой сфере не только широкие возможности для рекламы, но и формирование репутации фирмы в культурной среде, которая дает максимальный «выход на общество». Для зарубежных спонсоров это отличный способ прорваться на международный рынок, показав тем самым свой интерес к культуре данной страны. Таким образом, поддерживаются человеческие ценности и творчество. Спонсоров также привлекают такие сферы, как здравоохранение, медицина, экология. В настоящее время эти области человеческой деятельности переживают экономический и социальный бум, им придают особое значение государство и общество. В последнее время для проведения фандрайзинговой кампании привлекаются специально обученные люди, менеджеры по фандрайзингу, или даже целые фандрайзинговые агентства на договорной основе. Чтобы привлечь достаточное для решения поставленных задач средства, специалисты по фандрайзингу — фандрайзеры — устанавливают множество контактов, проводят многочисленные беседы. Технология фандрайзинга должна опираться на общую стратегию конкретной фирмы, к которой обращается фандрайзер. Этапы фандрайзинга примерно следующие:
1. Планирование — разработка содержательной программы, определение расходов, выбор видов фандрайзинга;
2. Реализация — выбор методов проведения, установление ответственности за проведение, выделение средств;
3. Контроль за ходом фандрайзинга, корректировка планов с учетом произошедших изменений;
4. Анализ — оценка результатов, определение эффективности.
Фандрайзинг широко практикуются для подготовки и проведения специальных мероприятий, таких как балы, званые вечера, конкурсы, марафоны, аукционы, презентации, конференции, обеды. Во время их подготовки и проведения привлекается внимание потенциальных доноров и одновременно собираются необходимые средства. Во время такого мероприятия важно отметить каждого из прибывших гостей, если необходимо, выделить конкретного гостя из остальной публики.
В заключении следует отметить, что фандрайзинг — не выпрашивание денег, а спланированная работа, которая направлена на получение пожертвований, сделанных осознанно. Сущность фандрайзинга — установление партнерских отношений, переход к стратегии сотрудничества с людьми и организациями, которые могут оказать материальную поддержку.
Вопрос15 Подробнее см вопрос 1
Школа научного управления окончательно сформировалась и получила широкую известность в начале XX в. Она связана, прежде всего, с именами Ф. Тейлора, Френка и Лилиан Гилбрет, Г. Эмерсона, Г. Форда.
Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.
Основные принципы школы научного управления:
1. Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
2. Разработка формальной структуры организации.
3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.
Вопрос 16
Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени.Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».
Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:
· решить, чего вы хотите достичь;
· создать собственное видение успеха;
· использовать метод «больших скачков»;
· верить, что успех придет;
· сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;
· не падать духом при неудачах.
У самоменеджмента определен круг правил и функций.
1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».
Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.
2. Планирование.Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне— и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.
Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.
3. Основные правила планирования времени:
3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.
3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.
3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.
3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.
3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.
3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.
3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).
4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение —значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.
Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:
· принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
· установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
· важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
· на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
· менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.
Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;
· систематизировать их по степени важности и установить очередность;
· оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
· задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
задачи категории Б следует перепоручить
· задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
— ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:
· срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
· срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
· менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
· менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.
Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.
5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.
Правила начала дня:
1. начинать день с позитивным настроением;
2. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
3. повторный обзор плана дня, составленного накануне;
4. сначала — ключевые задания;
5. приступать без раскачивания;
· согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
— ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:
· срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
· срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
· менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
· менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.
Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.
5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.
Правила начала дня:
6. начинать день с позитивным настроением;
7. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
8. повторный обзор плана дня, составленного накануне;
9. сначала — ключевые задания;
10. приступать без раскачивания;
· согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
— ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:
· срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
· срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
· менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
· менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.
Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.
5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.
Правила начала дня:
11. начинать день с позитивным настроением;
12. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
13. повторный обзор плана дня, составленного накануне;
14. сначала — ключевые задания;
15. приступать без раскачивания;
согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий
16.
17. утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.
Правила основной части дня:
1. логичная подготовка работы;
2. влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
3. перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
6. вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
7. небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;
8. рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
9. использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
10. работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);
11. выкраивать спокойное время для восстановления сил;
12. контролировать время и планы.
Правила завершения рабочего дня:
1. завершить начатые небольшие дела;
2. контроль над результатами и самоконтроль;
3. составить план на следующий день;
4. каждый день должен иметь свою кульминацию.
6. Контроль.Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:
· осмысление физического состояния;
· сравнение запланированного с достигнутым;
· корректировка но установленным отклонениям.
Необходимо регулярно, через одинаковые промежутки времени, проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и свое время и составлять листок дневных препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задания. Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля.
7. Информация и коммуникация. Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается в ней. На руководителя ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится разбираться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.
Вопрос 17
Ме́неджмент (от англ. management — управление, руководство, администрирование, дирекция, умение распоряжаться, владеть, управлять) — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
По институциональным сферам ориентирован на: бизнес, государственные социально-экономические системы, некоммерческие организации и т. д.
Менеджмент как наука. Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями. Менеджмент - это социально-гуманитарная наука. Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальною практику приемами и навыками. На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, органомика, общественные науки. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор.
Вопрос 18
К субъектам социально-культурной деятельности относятся многочисленные социально-культурные институты, учреждения и организации, с помощью которых осуществляются накопление и трансляция (передача) культурного опыта, освоение культурных форм общественной жизни, приобретение громадного объема культурологических знаний. «Социально-культурные институты» В самом широком смысле оно относится к любому из государственных, общественных образований (центров, комплексов, одно - или многопрофильных организаций, учреждений и т.д.), обладающих социальной значимостью, целенаправленностью, организованной структурой, достаточной временной устойчивостью. Прежде всего необходимо подчеркнуть широкий диапазон термина «социально-культурный институт». Им обозначаются семья, государственные и муниципальные структуры, производственные объединения и предприятия, негосударственные общественные и коммерческие организации, система народного образования, средства массовой информации и многочисленные специальные учреждения социально-культурного профиля: театры, музеи, и т.д. Каждый из этих институтов придает совместной социально-культурной деятельности людей качественную определенность, значимость как для отдельной личности, так и для групп людей, для общества в целом. Суть социально-культурного института состоит в том, что он организованно объединяет людей для совместной деятельности по удовлетворению социально-культурных потребностей человека или решению конкретных социально-культурных задач. Однако среди социально-культурных институтов существует внутренняя градация. Одни из них официально учреждены и организационно оформлены (например, система общего образования, сеть клубных, библиотечных и других культурно-досуговых учреждений), имеют общественную значимость и выполняют свои функции в масштабах всего общества, в широком социально-культурном контексте. Другие учреждаются специально, а складываются постепенно в процессе длительной совместной социально-культурной деятельности, часто составляющем целую историческую эпоху. К ним, например, относятся многочисленные неформальные объединения и досуговые общности, традиционные праздники, обряды, ритуалы и другие своеобразные социально-культурные стереотипные формы. Они добровольно избираются теми или иными социально-культурными группами: детьми, подростками,. В современном процессе развития и укрепления сотрудничества многочисленных общностей и структур социально-культурной сферы можно выделить две тенденции. С одной стороны, каждый социально-культурный институт, исходя из своего профиля и характера, стремится максимально активизировать свои творческие и коммерческие возможности, с другой - усиливаются их совместные, согласованные и скоординированные действия на основе общих, совпадающих функций социально-культурной деятельности. Аудитория культурно-досуговых институтов, учреждений и организаций является объектом социально-культурной деятельности. Аудитория – это временная общность людей, возникающая в связи с конкретным источником информации. Она вступает с ним в определенные отношения и на этой основе приобретает специфические (аудиторные) интересы, позволяющие отличить ее от других общностей людей. Отношения аудитории культурно-досугового учреждения с источником информации постоянно развиваются, меняются, приобретают новые формы, могут прерываться и возобновляться. Поэтому для аудитории культурно-досуговых учреждений ценностное значение приобретает не только содержание информации, но и ее носитель. Суть понятия «аудитория культурно-досугового учреждения» заключается в том, что оно отражает не просто какую-то социальную или социально-психологическую общность людей, но и отношение с источником информации. Можно говорить о массовых, групповых, и индивидуальных объектах культурно-досуговой деятельности. Дифференциация объекта культурно-досуговой деятельности происходит с учетом конкретно проявляемых интересов, потребностей, ценностных ориентаций. Аудитория учреждений культуры и досуга характеризуется тремя основными составляющими – подготовленностью, предрасположенностью и активностью. Она может быть спокойная и возбужденная, заинтересованная и равнодушная, благожелательная и неприветливая, доверчивая и настороженная, постоянная и эпизодическая. Состояние аудитории культурно-досуговых учреждений предопределяется прежде всего системой социальной и духовной жизни людей, являющихся зрителями и слушателями культурно-досуговых программ. Состояние аудитории можно классифицировать по следующим типам: • состояние готовности, то есть подготовленная или неподготовленная аудитория; • состояние заинтересованности; • состояние активности. Умение специалистов сферы культуры не только учитывать состояние аудитории, но и формировать ее путем целенаправленного воздействия играет важную роль в организации культурно-досуговых программ.
Вопрос 19
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[1]
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны
История
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.[2]
Преимущества метода
SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.
Сильные стороны SWOT-анализа:
пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии[4].
· Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
· Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
· Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
· Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Вопрос 20
Краудфа́ндинг (народное финансирование, от англ. сrowd funding, сrowd — «толпа», funding — «финансирование») — это коллективное сотрудничество людей (доноров), которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило через Интернет, чтобы поддержать усилия других людей или организаций (реципиентов). Сбор средств может служить для различных целей — помощь пострадавшим от стихийных бедствий, поддержка со стороны болельщиков, поддержка политических компаний, финансирование стартап-компаний и малого предпринимательства, созданиесвободного программного обеспечения, получение прибыли от совместных инвестиций и многого другого.
Изначально должна быть заявлена цель, определена необходимая денежная сумма, составлена калькуляция всех расходов, а информация по ходу сбора средств должна быть открыта для всех.
Краудфандинг может также относиться к финансированию компании посредством продажи малых долей предприятия широкому спектру инвесторов. Этот тип краудфандинга недавно получил особое внимание американских должностных лиц. В апреле 2012 года президент США, Барак Обама, подписал новый закон под названием JOBS Act (Jumpstart Our Business Startups Act), позволяющий стартап-компаниям собирать до $1 млн посредством краудфандинга, без подачи бумаг и регистраций на продажу акций, как практиковалось ранее
Вопрос 21
В условиях рынка социально-культурная деятельность приобретает еще более вариативный характер. Быстро развиваются коммерческие, предпринимательские виды деятельности, новые типы частных учреждений социокультурного сервиса с ночными клубами, казино, развлекательными, информационными, культурно-досуговым и центрами и т.д., открылись многообразные организационно-правовые и экономические возможности развития социокультурных моделей деятельности.
Управление социокультурной деятельностью. Говоря языком экономическим, спрос и предложение, в конечном счете, стимулирует, а иногда и сдерживает создание и освоение культурной продукции, что объясняет характер изменений в управлении социокультурной деятельностью.1
Следовательно, управление социокультурной деятельностью - это управление социально-экономическими условиями культурной деятельности, условиями создания и потребления культурных ценностей.
Такие условия могут быть непосредственными - материальные, свобода творчества, моральные стимулы и опосредованными - бюджет свободного времени, развитие средств коммуникации, уровень образованности творцов и потребителей.
Современная управленческая культура должна строиться на принципах "открытости" культурной системы, перехода от вертикальных властных связей в ее управлении на горизонтальные добровольно-общественные методы управления.
Собственно и термин "управление" мало гармонизирует с понятиями "духовность", "культурные ценности", "нормы", "идеалы", то есть теми категориями, которые составляют сущность культуры.
Итак, управлять можно предприятиями, производящими музыкальные инструменты, автоклубы, театральные костюмы, парковую аттракционную технику и т.д., коллективами учреждений культуры.
Органы, обеспечивающие реализацию культурной политики государства, могут создавать условия для развития культуры, обеспечивать деятельность учреждений культуры экономически, финансово, методически, технологически и, таким образом, управлять развитием культуры, но управлять духовной и материальной культурой по своей сути абсурдно.
Управление социокультурной деятельностью - это сознательная деятельность государственных институтов по регулированию субъект-объектных отношений во всем их многообразии для достижения определенных социокультурных целей.
Специфические особенности управления социокультурными процессами заключаются в том, что управление концентрируется на механизмах регулирования социокультурной деятельности в соответствии с нормами и принципами, целями и задачами культурной политики, включая регулирование финансовых, правовых, организационно-управленческих, кадровых и др. процессов функционирования и развития социокультурной деятельности.
Мудрость государственного управления социокультурной сферой в постсоветском обществе может быть проявлена в оптимальном сближении традиционных и инновационных подходов в развитии культуры, которые заключаются в: ориентации на новое с учетом традиции; использовании традиции как предпосылки модернизации; светской организации социокультурной жизни, не исключающей значимости религии и мифологии в духовной сфере;
значении выделенной персональности, и, вместе с тем, использовании имеющихся форм коллективности;
сочетании мировоззренческих и инструментальных ценностей;
демократическом характере власти, признающей авторитеты в политике;
сочетании психологических характеристик человека традиционного и современного общества;
эффективном использовании науки при осуществлении традиционных ценностных социокультурных ориентации человека.
Реализация этого позволит сделать вывод о том, что в современном российском обществе идет активный процесс аккультурации - социокультурных изменений, взаимодействия традиционной и современной культуры как результат общественно-экономических преобразований, модернизации общества, который и является основой социально-культурного развития страны.
Вопрос 22
Эффективность социально-культурной деятельности предполагает не только знание ее организационных аспектов, но и профессиональное владение различными технологиями и методиками управления
Технология планирования в социально-культурной сфере является сегодня принципиально новой как в теоретическом, так и в прикладном плане. Она является актуальной для всех уровней государственного управления в сфере культуры, в том числе региональных органов управления и государственных учреждений, а также для муниципальных органов местного самоуправления и организаций культуры всех типов. Как отмечает в своей публикации Ж.А. Алексанова, «это обусловлено тем, что частично используемая до настоящего момента советская система планирования с самого начала носила унитарный характер, где процессы планирования, анализа и отчетности были предельно централизованы и имели идеологическую направленность» [1, с. 6].
Планирование (определение целей и путей их достижения) предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана, обеспечивающего оптимальное достижение целей [3].
Согласно определению, данному в Словаре русского языка С.И. Ожегова, план – это намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ [4, с. 670]
В процессе организации плановой деятельности неизбежно возникают трудности обобщений, обусловленные разнообразием планирования: по масштабам и сложности (от составления плана совещания до плана организации, отрасли и целой страны), по времени (от нескольких минут до десятилетий), по количеству вовлеченных людей (от одного человека, который самостоятельно планирует и исполняет свой план, до десятков и даже сотен людей, планирующих работы, для выполнения которых будут задействованы тысячи людей).
В процессе планирования работникам учреждений социально-культурной сферы приходится составлять личные виды планов, классифицируемых:
· в зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов (текущие, среднесрочные, долгосрочные);
· по содержанию плановых решений (производственные, финансовые и др.);
· по уровню разработки (федеральные планы, региональные, местные и т. д.);
· по способу представления (текстовые, графические, табличные и пр.);
· по применяемой методике планирования (программно-целевые, аналитико-расчетные и пр.);
· с точки зрения обязательности плановых заданий (директивные и индикативные).
Надо учитывать, что один и тот же план можно классифицировать по разным параметрам. Например, план может быть одновременно федеральным, стратегическим, директивным, табличным, финансовым.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать тактическое (синонимы: текущее, оперативное, краткосрочное) и стратегическое планирование (два вида ‒ среднесрочное и перспективное, или долгосрочное).
Тактическое (текущее, оперативное, краткосрочное)планирование охватывает период до одного года, включает разные виды планов: полугодичные, квартальные, месячные, недельные, планы отдельных кампаний, декад, мероприятий и т. п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет. Во многих учреждениях среднесрочное планирование совмещают с тактическим (текущим), составляя скользящие пятилетние планы, в которых подробно детализируется первый год работы. Этот раздел среднесрочного плана представляет собой, по сути, текущий план работы.
Перспективное планирование осуществляется на срок свыше 5 лет, например 5-20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию развития отрасли или учреждений [5].
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. «По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование ‒ это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением». Вместе с тем прогнозирование может выступать и как самостоятельная функция. Она особенно важна для учреждений социально-культурной сферы: многие явления и процессы вообще не поддаются планированию (например, демографические процессы, духовная жизнь и др.), но они влияют на деятельность учреждений социально-культурной сферы самым непосредственным образом, поэтому должны учитываться в прогнозном плане.
С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для учреждений социально-культурной сферы. Вся система планирования при социализме носила исключительно директивный характер, поэтому за невыполнение плана руководители учреждений несли дисциплинарную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Вместе с тем не следует видеть в директивном планировании только отрицательные стороны и считать нецелесообразным его применение в современных условиях. Оно может быть эффективным средством для решения многих задач, стоящих перед учреждениями социально-культурной сферы, например, в области организации работы среди детей и подростков, с лицами пожилого возраста, при формировании перечня предоставляемых услуг и т. п. Следует отметить, что директивное планирование применяется и при уже сложившихся рыночных отношениях, оно зачастую используется не только государством, но и бизнесом для получения прибыли и решения поставленных задач.
Индикативное планирование является противоположностью директивного планирования, потому что индикативный план не носит обязательного для исполнения характера. В основе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их количество весьма ограниченно. В целом такой план носит направляющий, рекомендательный характер [2, с. 33].
Планы различаются в зависимости от того, на каком уровне они разрабатываются: федеральном, региональном, субъектов Федерации, муниципальных образований. Кроме того, к этому виду планов относят планы, разрабатываемые на уровне отдельных отраслей экономики, от дольных учреждений и их подразделений, а также индивидуальные планы.
Главными плановыми документами федерального уровни являются бюджет Российской Федерации, планы работы различных министерств (образования и науки, культуры и т. п.).
Региональные планы составляются для крупных регионов нашей страны, например в рамках Сибирского соглашения разрабатываются планы развития культуры, здравоохранения, образования, туризма и др.
Планы субъектов Федерации ‒ это планы республик, краев, областей нашей страны, разрабатываемые по всем направлениям жизни территории, в том числе социально-культурной сферы.
Следует особо выделить индивидуальные планы. Они могут быть как сугубо личными, так и производственными, отражать различные аспекты деятельности (например, «тайм-менеджер», план научного исследования аспиранта, производственный план работника и т. п.).
По способу представления планы делятся на следующие категории:
· текстовые планы ‒ наиболее распространенный способ представления плановых документов;
· графические планы чаще всего используются в экономическом планировании. Могут составлятьсяоперограммы (организационный документ, регламентирующий процесс обработки выходящих или исходящих документов; таблица, строки которой предназначены для осуществляемых операций учета, регистрации, согласования и т. п., а колонки ‒ для ответственных исполнителей), оргаграммы(диаграмма, график организационной связи между структурными подразделениями производственной компании) и т. п.;
· матричные планы ‒ это разновидность графических планов, но они получили особый статус, прежде всего, при планировании организационных структур управления учреждениями.
· сетевой график ‒ особый вид плана, представляющий собой графическое моделирование процессов в строгой их последовательности и по особым правилам.
Вполне правомерна разработка комплексных планов, в которых сочетаются все способы представления информации [2, с. 34-35].
Методы планирования весьма разнообразны. Наибольшее распространение в учреждениях социально-культурной сферы получили: метод от достигнутого; программно-целевой подход; метод мозгового штурма (брейн- штор- минг); проблемно-поисковые деловые игры; моделирование.
При использовании метода от достигнутого учитывается достигнутый уровень в работе организации, на основании анализа планируется прирост показателей, расширение диапазона содержания, введения новых ресурсов и т. п. Однако этот метод считается устаревшим и подвергается критике на всех уровнях. В нашей стране сейчас широкое распространение получает программно-целевой подход, в котором на основе видения, миссии и целей организации планируется вся ее деятельность. Метод мозгового штурма можно назвать экспресс-методом,поскольку он позволяет за очень короткий срок получить необходимую информацию для плана или принятия решения. Одним из наиболее распространенных графических методов является моделирование в виде таблиц, схем, графикови др. [Там же, с. 36]. Этот метод позволяет наглядно представить желаемый результат и проследить процесс и до достижения.
Содержанием и видами запланированных мероприятий, возможностями их обеспечения во многом определяются требования к профессиональному коллективу работников культуры, осуществление кадровой работы, способы и виды учета и контроля деятельности учреждений культуры.
Сложность и многомерность деятельности в социально-культурной сфере является снованием для вариативности и разнообразия планов. Технология планирования занимает одно из главных мест в системе управления социально-культурной деятельностью, так как определяет направление, содержание и ресурсное обеспечение деятельности на определенный период. Особенно важно учитывать, что в зависимости от конкретного плана обеспечивается финансовое материальное и прочее оснащение учреждений культуры.
Вопрос 25
Понятие и характеристика стилей руководства. Особенности руководства в социально-культурной сфере и туризме. Авторитарный, демократический и либеральный стили, их описание, характерные черты и рациональные масштабы применения. Характеристика стилей, основанная на сочетании основных факторов (направленность на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению и требовательность). Управленческая решетка ГРИД. Поведенческие факторы и элементы. Деятельность менеджера в силовом поле "забота о производстве" и "забота о людях" (решетка ГРИД). Дополнительные стили управления, их характеристика, области применения.
