Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результатеэкспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.
· Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
· Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.
Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.
Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.
Теория мотивации В. Зигерта и М. Ланга
6.6. Теория В.Зигерта и М.Ланга
В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через "кружки качества"?
6. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.
Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.
В какой форме осуществляется поощрение у Вас?
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к
труду.
Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?
10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.
Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?
11.Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.
Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?
12.Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.
Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете проблематичными?
13.Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?
14.Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенно если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.
За чем Вы охотитесь - за секундами или за талантами?
15.Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке "затраты-результат"?
Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?
В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы): стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени): стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени): солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени): совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы): случай, давление, неосознанные объединения.
Две ключевые концепции современной теории мотивации, на которые опираются теории процесса мотивации - теория ожидания и усвоенное поведение.
Теория ожидания связана с мотивацией следующим образом: индивидуум хорошо выполняет свою работу при следующих условиях: а) если считает весьма вероятным, что его усилия приведут к высоким результатам; б) если предполагает, что эти результаты будут весьма хорошо оценены; в) рассматривает соответствующие вознаграждения как привлекательные.
При сопоставлении концепции потребностей Маслоу с этой идеей ожидаемых выгод становится очевидным , что существуют два метода изучения интенсивности мотивации . Можно изучать неудовлетворенные потребности, стимулирующие определенные формы поведения, но можно исследовать и цели, которые выбирает индивидуум, в этом случае мотивация рассматривается как сила, движущая человеком по направлению к выбранной им цели. Далее, при рассмотрении неудовлетворенных потребностей упор делается на "внутренней" неудовлетворенности, а при анализе ожиданий в фокусе внимания находятся внешние цели, помогающие снять неудовлетворенность. По существу, хотя эти две идеи различны, они связаны между собой. Однако сегодня исследователи мотивации отдают предпочтение подходам, использующим теорию ожиданий. Если индивидуумы действительно мотивированы ожиданиями, они должны иметь определенные представления о соотношениях между текущими действиями и будущим вознаграждением. Такое причинное соотношение получило название "усвоенное поведение" (learned behavior). Благодаря непосредственному или косвенному опыту индивидуум научился устанавливать соотношения между причинами и следствиями, помогающие прогнозировать отклики людей в конкретной ситуации.
Одним из ключевых факторов становления усвоенного поведения является подкрепление. Если индивидуум делает что-либо надлежащим образом и менеджер желает подкрепить такое поведение, он должен откликнуться на него, таким образом, который подчиненный признает соответствующим ситуации - например, повысив оклад или похвалив. Такой отклик вызывает повторение поощряемого поведения в будущем. Аналогичная ситуация с негативным подкреплением.
Теория справедливости Дж. Адамса
Основателем теории справедливости является социальный психолог Дж. Стейси Адаме, который сформулировал положения данной теории на основании исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик". В теории справедливости, так же как и в теории Врума, рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученным другими работниками. Если человек считает свою оценку равной оценке других людей, то полагает, что с ним обращаются справедливо. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется. Если в ходе сравнения выясняется, что оценки его и других людей расходятся, то у человека возникает психологическое напряжение: он считает, что его "недооценили" либо "переоценили". В этом случае люди, как правило, стремятся что-нибудь предпринять, чтобы исправить это положение. В результате возможны следующие реакции человека:
- сокращение затрат собственных сил, снижение интенсивности и качества труда ("я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
- попытка увеличить вознаграждение за свой труд: требование повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда, использование противозаконных форм повышения "вознаграждения" за счет организации;
- переоценка своих возможностей, снижение уверенности в себе, убеждение себя в том, что получаемое вознаграждение отражает возможности человека;
- попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
- выбор другого более подходящего объекта для сравнения, так как лицо или группа лиц, с которыми человек себя сравнивает, находятся в особых условиях ("мне с ними не равняться");
- попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Существует мнение, что в зависимости от субъективной оценки людьми того, насколько справедливо оценен их вклад, они работают менее интенсивно в случае, если им не доплачивают, и не меняют свое поведение, если им переплачивают.
Практические способы решения проблемы возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда:
- необходимо создать систему открытого распространения информации о всех принимаемых решениях;
- необходимо придерживаться последовательных и справедливых процедур;
- должна существовать ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты;
- сохранение сумм выплат в тайне. Однако этот способ имеет ряд недостатков: во-первых, это может быть трудно сделать технически; во-вторых, люди могут предполагать несправедливость там, где ее нет; в-третьих, рост заработной платы может перестать быть положительным мотивационным фактором;
- необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается работниками вознаграждение, считают они его справедливым или пет;
- необходимо объяснять сотрудникам, почему существует разница в оплате. Например, работник может получать больше потому, что обладает большим опытом, выше его эффективность и результативность труда.
В данной теории существует ряд неясных моментов:
- на основании чего работники определяют затраты своего труда и его результаты, а также их соотношение;
- каким образом изменяются факторы, влияющие на это соотношение.
Несмотря на ряд неясных моментов, правильность основных положений теории справедливости подтверждается множеством фактических данных и ее знание способствует лучшему пониманию проблем мотивации работников.
Теория ожиданий
Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.
Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:
§ ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
§ ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.
Вознагражде-ние
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — денежное денежная оплата труда работников в виде заработной платы и премиальных выплат, зависящая от количества и качества труда. При комиссионном вознаграждении торговых работников оплата труда зависит от денежного оборота, от денежной выручки…
Критерии мотивации
КРИТЕРИИ МОТИВАЦИИ В. ЗИГЕРТА И Л. ЛАНГА
В. Зигерт и Л. Ланг определили ряд критериев, характеризующих поведение работников.
1. Осмысление любых действий. Это относится к тем, кто требует действия от других.
2. Люди испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
3. Стремление каждого сотрудника показать свои способности и значимость. Каждый работник не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.
5. Каждый имеет точку зрения по поводу того, как улучшить свою работу. Он хочет реализовать свои цели, рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
6. Людям важно ощущать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху, успех – это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых принимал участие, работник вложит больше личной энергии.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость для руководства и управления вообще. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными.
10. Сотрудники предпочитают избегать того, чтобы решения об изменениях в их работе принимались без их ведома, не учитывая их знание и опыт.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.
12. Для всех контроль неприятен. Каждая работа выигрывает от максимальной возможности самоконтроля.
13. Люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие возможность развития, принимаются охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими хорошие результаты приводят только к тому, что их еще больше награждают, это убивает инициативу. Прибыль, которую можно получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает при возможности самовыражения и самореализации, которая предоставляется тем, кто работает.
15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом. В. Зигерт и Л. Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы.
Вторая ступень (мотивы так же сильны, как и на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т. д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.
Критерии мотивации:
• Потребности (первичные и вторичные),
• Стимулы (принуждение, материальное и моральное поощрения),
• Вознаграждение (внутреннее и внешнее).
Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам; другие – к славе; третьи – к власти; четвертые – просто любят сбою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в бизнесе – это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно).
Мотив - это то, вызывает определенные действия человека.
Менеджеру надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как их вызывать (вариант торговой сделки: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты мне, что я хочу»).
Потребности – ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо (осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию).
Потребности различаются в зависимости от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, черт характера, семейного положения.
• Вторичные (психологический по природе характер). Возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта, их называют социальными – потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо.
Стимул – внешний фактор, побуждающий к труду (принуждение, материальное и моральное поощрение). Стимулирование отличается от мотивации – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование (материальное и моральное стимулирование).
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Ценности у людей специфичны.
Пример № 1. Чемодан, полный сто долларовых банкнот воспринимается большинством цивилизованных людей очень ценным вознаграждением, а для членов, например, филиппинского племени, сам чемодан представляет большую ценность, чем деньги.
Пример № 2. Весьма состоятельный человек, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений боле ценным для себя, чем крупная сумма денег. Менеджеры используют:
Внешние вознаграждения (даются организацией) – денежные выплаты (зарплата); продвижение по службе; служебный статус и престиж (личный кабинет); похвала и признание; дополнительные льготы (дополнительный отпуск, служебный автомобиль и др).
Внутренние, получаемые посредством работы (чувство успеха, содержательности и значимости работы; самоуважение, дружба и общение в процессе работы).
Администрация должна установить каковы потребности ее работников, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применить внутренние и внешние вознаграждения.
Вопросы для закрепления:
1. Перечислите основные критерии мотивации.
2. Что такое мотив, мотивация?
3. Какие виды потребностей вы знаете?
4. Что вы понимаете под понятием «вознаграждение»?
Тест:
Укажите один верный вариант ответа:
1. Выберете лишний критерий мотивации:
а) потребности
б) возможности
в) стимулы
г) вознаграждения
2. Процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации – это…
а) мотив
б) стимул
в) мотивация
г) потребность
3. То, что вызывает определенные действия человека – это…
а) мотив
б) стимул
в) мотивация
г) потребность
4. Ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо – это…
