Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений[править | править вики-текст]
«Звезды»[править | править вики-текст]
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
Недостатки[править | править вики-текст]
· Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
· Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
· Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Преимущества[править | править вики-текст]
· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
· наглядность получаемых результатов и простота построения;
· она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
· проста и доступна для понимания;
· легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Правила построения[править | править вики-текст]
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.
Управление реализацией стратегического плана контроль за его выполнением
С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение. Стратегический план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами.Тактический план — это план текущей деятельности, ориентированный на освоенные рынки и прибыльность организации. Характерные черты тактического плана:
— он служит основным инструментом реализации стратегического плана;
— тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления стратегии;
— тактический план разрабатывают руководители среднего звена.
В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.
Процедуры определяют:
— последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;
— объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;
— конкретных исполнителей;
— контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве.
Контрольными точками в плане нефтедобывающего предприятия можно признать суточный отбор нефти из пласта, суточный объем закачки рабочего агента в пласт, темп падения дебита и др.
Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам, суткам. Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных cитуациях. Это в том числе стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам, производственные ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др. Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых два: управление по целям; составление бюджета. Разработка бюджетов позволяет обеспечить согласованность между планами разных уровней и распределением ресурсов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос — сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Чаще всего бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных измерителях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Разработка бюджета начинается с расчета предварительных смет на плановый период, которые тщательно изучаются руководством и корректируются. На этой стадии осуществляется распределение ресурсов и определяются источники финансирования. На завершающем этапе разрабатывается итоговый бюджет и на основе указаний руководства организации происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Управление по целям заключается в том, что каждому руководителю от высшего до низшего уровня устанавливаются четкие цели. Они вырабатываются сверху вниз и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение целей непосредственного начальника. Для выполнения целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в каком объеме выполнит конкретную работу для достижения целей. План действий направлен на выполнение всех плановых заданий и должен позволить своевременно выявлять участки проблем и неожиданных последствий.
Чтобы эта система действовала, необходимы четко отлаженные коммуникации с обязательной обратной связью и постоянный контроль за выполнением всех уровней.
Контроль — это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обеспечивает достижение организацией своих целей. В процедуре контроля за выполнением плана выделяются три четких этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Стандарты — это конкретные цели, которые вытекают из процесса планирования. Цели, которые принимаются в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности.
Они характеризуются: временными рамками; конкретными критериями. При сопоставлении реально достигнутых результатов со стандартами необходимо установить, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений.
Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Связи между элементами структуры управления бывают:
1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:
1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;
2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.
Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:
1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;
2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;
5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководи- телей и менеджеров.
Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Формы организации системы управления
Сложность управления современной экономикой резко возросла и продолжает возрастать быстрыми темпами. Практически любое предприятие, учреждение, организация являются сложными системами. Широкое использование ЭВМ, новейших технических средств, экономико-математических методов и т.д. требует совершенствования организационных форм управления хозяйством.
Рассмотрим, какие организационные структуры фирмы обеспечивают эффективное функционирование менеджмента. Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.
Организационную структуру системы менеджмента можно определить как совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей фирмы. Таким образом, организационная структура зависит от ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы:
звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи — горизонтальные и вертикальные. Все названные элементы организационной структуры менеджмента взаимосвязаны между собой. Коротко рассмотрим их понятие.
Звено, или отдел — это организационно обособленное, самостоятельное подразделение органа управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции.
Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии.
Связи между ступенями иерархии — связи по вертикали — носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и кончая верхним.
Все структуры, независимо от их размера, имеют одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности начинающей фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур — также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу, речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента; о том, каким целям она служит, и какие управленческие процессы обеспечивает.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.
1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.
4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Мы рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.
Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
Остановимся подробнее на формальных организационных структурах, которые относятся к механистическим и органическим структурам управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент — сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие конкретных управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными, например, признаками сложности в большой корпорации или жесткой формы управления (высокая степень централизации) и наоборот, простые организационные структуры с двумя, тремя уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности, подчинения и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними полюсами. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов: сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур.
Механистическая организационная структура (рис. 13) характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органическая структура (рис. 14), наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано.
Представленная ниже схема и перечень характеристик наглядно демонстрируют полярную сущность рассматриваемых типов структур.
Рис. 13. Механистическая (бюрократическая) организационная структура управления.
Рис. 14. Органическая структура управления.
Механическая структура
Органическая структура
высокая степень горизонтальной дифференциации;
низкая степень дифференциации;
жесткие иерархические связи;
сотрудничество (по вертикали и горизонтали);
регламентированные обязанности (службы);
адаптивные обязанности (в зависимости от необходимости);
высокая степень формализации;
низкая степень формализации;
формализованные каналы коммуникаций;
неформальная коммуникация;
централизованное принятие решений.
децентрализация принятия решений.
Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.
Формы и стиль общения в организационной структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической — это приказы и инструкции), существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Включает в себя полный набор негативных характеристик, с которыми слово «бюрократический» ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог М. Вебер, который посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента (начало XX столетия), считал ее идеальной. Она была разработана в трех целях:
1) удовлетворить запросы потребителя;
2) создать равные условия для потребителя;
3) увеличить рациональность и эффективность управленческих решений.
Вебер и его последователи видели возможность достижения поставленных целей в сведении до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, за счет координации всех конкретных решений с задачами организации.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда; иерархию подчиненности; четко определенные обязанности и ответственность; систему установленных правил и процедур; обезличивание отношений; продвижение по службе, основанное на квалификации служащего; централизацию власти; письменные отчеты. Как можно видеть, все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.
Более половины столетия эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы, корпорации: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.
Подытоживая анализ двух типов организационных структур — механистической и органической — можно выделить одно, самое главное основание такого деления, отразившееся в названиях этих видов: принцип их действия. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.
Структуры другого типа получили свое название «органические» по аналогии с деятельностью живой клетки. Как бы эффективна ни была работа машины, деятельность живой клетки, несомненно, является более плодотворной. Вот почему проблеме включения органических структур в деятельность фирмы современные менеджеры уделяют большое внимание. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.
Виды организационного управления фирмы. Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионалъные.
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию, что хорошо видно из приведенных ниже двух схем простых функциональных структур небольшой производственной фирмы и университета (рис. 15,16).
Рис. 15. Функциональная структура в фирме
Рис. 16. Функциональная структура в университете
На производственно-коммерческой фирме «Сифтранс» существующая организационная структура управления является функциональной, что продемонстрировано на (рис. 17).
Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство;
2. Улучшает координацию в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе;
3. Уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов.
Недостатки функциональной структуры:
1. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами;
2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной;
3. Ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;
4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.
Все рассмотренные трудности побудили менеджмент искать другие виды структур. Функциональная структура сохраняет свою значимость в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам, а именно: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.
Остановимся на характеристике каждого из видов дивизиональной структуры: продуктовой, ориентированной на покупателя, и региональной. Они представлены на рис. 18; 19; 20.
Риc. 17. Линейная организационная структура управления
Рис. 18. Продуктовая дивизиональная структура управления
Рис. 19. Структура, ориентированная на покупателя
Рис. 20. Региональная организационная структура
Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.
Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами являются структуры коммерческого банка, многих торговых организаций и даже учебных заведений.
Региональные дивизиональные структуры, так же как и продуктовые, вызваны к жизни ростом корпораций, распространением их влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают в себя региональные подразделения. Причем, такие подразделения могут быть очень большими и совсем мелкими, но, тем не менее, их сущность, заключающаяся в определенной самостоятельности, сохраняется.
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.
Преимущества дивизиональных структур следующие:
1. Это один из главных способов роста фирмы (корпорации).
2. Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство.
3. Более широкий круг знаний менеджера.
4. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.
Недостатки дивизионной структуры:
1. Может иметь место дублирование деятельности из-за слабых информационных связей между отделами.
2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов.
3. Слабые связи с головным предприятием, которое зачастую не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.
Однако до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций в США и на Западе.
Если рассмотренные выше функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т.е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры связано с делением менеджмента по вертикали.
Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.
Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме.
Для линейной многоуровневой структуры характерна низкая норма управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме, это очевидно из представленных ниже рис. 21; 22. Две фирмы с одним и тем же числом сотрудников (28) имеют разные формы организационной структуры, разное число уровней управления. В первой — 3, во второй — 7.
Рис. 21. Плоская структура управления (28 служащих; 3 уровня управления)
Рис. 22. Многоуровневая структура управления (28 служащих; 7 уровней управления)
Преимущества плоской структуры в ее простоте. Но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше. Это можно объяснить более тесными контактами между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.
Линейная структура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) не станет по своим масштабам крупной. С ростом фирмы у ее менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты: юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова «staff» — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме, помещенной ниже (рис. 23).
Рис. 23. Линейно-штабная структура управления
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные — отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным. В общей системе штабные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако часты случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлургическая и др.
Важную роль играют юридические службы и службы при президенте. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что зачастую заканчивается серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать свое право на общее руководство.
Построение организационных структур управления
Основы построения организационной структуры коммерческой организации[79]
Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управление организационной структурой предпринимательской организации осуществляется лично предпринимателем. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет изменяться и организационная структура предпринимательской организации. Поэтому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур.
Наиболее распространенное определение организационной структуры формулируется как совокупность фиксированных взаимосвязей, осуществляющихся между предпринимателем и внешней средой посредством организационной структуры.
Поэтому рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 4.7.):
Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход много критикуется в последнее время, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.
Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920). Бюрократическая организация опирается на:
- жесткое соблюдение правил и предписаний, поддерживающее стабильность организации;
- беспристрастность при оценке выполняемой подчиненными работы, при продвижении их по служебной лестнице;
- разделение труда, исходя из специализации и опыта работников;
- четкую иерархическую структуру;
- соблюдение структуры полномочий при принятии решений разной степени важности;
- рациональность – все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.
В дальнейшем Бернс и Сталкер выявили логически противоположный «механистическому» – «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру; вместо специализированных задач – постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора – коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют.
Отметим, что деление организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистический и органический является наиболее терминологически корректным.
Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (Рис. 4.13.)
С точки зрения взаимодействия с внешней средой, линейно-функциональная структура строится на механистическом подходе. Являясь простыми и понятными, данные структуры позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер–раб» к индустриальным отношениям типа «начальник–подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.
В начале XX линейно-функциональные структуры обеспечили рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. По мере роста, проявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации, которые приводили к неуправляемости организации. Попытки адаптации организационной структуры к изменениям внешней среды приводят к ее преобразованию в иные структуры, рассматриваемые ниже.
Немаловажно, отметить, что прохождение в развитии этапа линейно-функциональной структуры и для современной организации является обязательным. В независимости от временной протяженности данного этапа, он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник–подчиненный». Только линейно-функциональная структура, способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство.
Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры было найдено Альфредом Слоуном в конце 1920-х гг. и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных (отделенческих) структур (Рис.4.14)
Подразделения были выделены в «центры прибыли» с правом принятия оперативных решений и ответственностью за получение прибыли. За высшим уровнем осталось централизованное планирование и распределение основных ресурсов. В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.
Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве, в компании IBM Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничении финансовых и людских ресурсов, предъявлении высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно, матрица отношений состоит из трех типов ролей:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителями (Рис. 4.15.).
Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий. На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться и руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений. На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.
Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными связями реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческим идеалом» и относятся к ней скептически.
Далее мы рассмотрим типы организационных структур по уровню взаимодействия с человеком: корпоративный и индивидуалисткий тип.
Общей ошибкой, в данном случае, является смешивание понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорации как формы юридического лица – акционерного общества.
Корпоративный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узко корпоративных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цехи и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.
Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»). В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индивида по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.
Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате, организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, следовательно, он попадает в сильную зависимость и практически лишается самостоятельности.
Индивидуалистский типпо своей сути прямо противоположен корпоративному. Индивидуалистская организация строится на следующих принципах:
- сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;
- создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;
- соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей, при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.
Яркий пример индивидуалистского типа – эдхократическая (англ. Adhocracy) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалистского подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя потребовала ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты) третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по своей сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода – возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры – двойное подчинение работников.
В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу. Графически, организационная структура будет выглядеть, как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации (Рис. 4.16.).
В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной[80].
Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в режиме он-лайн. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).
Предпосылкой к созданию ВОС послужил начавшийся в 1980-х гг. переход от индустриальной фазы развития производства к информационной.
Традиционные, закрытые иерархические структуры управления с их централизованной, жесткой субординацией уже не являлись безупречными с точки зрения конкурентных преимуществ. Начался поиск новых концепций управления, который продолжается и по сей день. В основе большинства современных организационных структур оказался человеческий фактор, а также преобладающее значение приобрели информация и глобализация бизнеса. Одним из результатов этих поисков стало создание структуры виртуальной корпорации.
По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.
Сегодня все больше компаний[81] используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами.
ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.
Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.
Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы предприятия, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.
За этим следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.
Последний шаг – определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании,снять вопросы, касающиеся ее модернизации.
Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то предпринимателю необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.
В Табл. 4.8 приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд
Очень важно обеспечить безопасность информационных сетей и защитить данные компании от несанкционированного доступа. Конечно, в некоторой степени деятельность ВОС опирается на доступность и всеобъемлющий характер информации, однако принять меры против промышленного шпионажа необходимо.
Достоинства ВОС:
гибкость предпринимательской организации;
увеличение производительности труда работ;
снижение административных затрат;
оперативное решение возникающих вопросов;
применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.
Перечислим основные недостатки ВОС.
В первую очередь они связаны с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией.
Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива.
Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость в поведении и общении.
Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это, по сути, идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.
