Выбор стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

п»ї

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состоян ие ее о тдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы. е сли раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Вариант2

Кроме SWOT-анализа, матрицы БКГ и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях широко используются также альтернативные подходы к разработке стратегии.