После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.
Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.
Стратегические альтернативы
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.
Для некоторых организаций сокращение — это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация — это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего — это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация — эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.
Выбор общей стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.
Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.
Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.
Матрица возможностей
Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития. Один из таких подходов — матрица возможностей, в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок.
Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.
Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.
Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.
Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель — избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.
Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса». Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов.
Матрица Бостонской консультативной группы
Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.
Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии. Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например, подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.
Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке, в противном случае — искать другие рынки.
Сектор III характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.
Сектор IV — наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.
Использование матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.
