Выпускающие современные универсальные истребители — бомбардировщики типа «МиГ» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.
То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена: РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М. В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций. К сожалению, в последние годы эти российские компании утрачивают свои позиции на мировом рынке.
Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия — производство новой продукции (табл. 10.4). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирма-виолент нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний — конкурентов и субподрядчиков и т. д.).
Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России— это многочисленные предприятия, производящие готовые v узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т. д. Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации предприятий. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать некоторые конкурентные позиции на мировом рынке.
Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т. д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.
Реализация синергического эффекта в результате объединения технологических потенциалов разных фирм
Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает гогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.
