НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиагностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководителей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещаниях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают — раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?
Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемое решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.
На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо относиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увязывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци ей, полученной другими методами.
В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.
НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязательно обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записываю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо вы деляя примечательные случаи.
Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превосходным различиям, конкурентным преимуществам.
Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож ных закупках, а то и осуществить покупки.
