Сущность стратегического планирования, его функции.
Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1-2 года, оперативный — менее 1 года.
Стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватным изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выжить и в долгосрочной перспективы достичь своих целей.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
Основными компонентами стратегического планирования являются:
- определение миссии предприятия;
- формирование целей и задач функционирования предприятия;
- анализ и оценка внешней среды предприятия;
- анализ и оценка внутренней структуры предприятия;
- разработка и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.
1. Определение миссии предприятия. Для обеспечения фокусирования общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть установлена в свете
угроз и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия — это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия - это процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.
2. Формирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей работающих на предприятии. Направления в рамках, которых предприятия устанавливают цели, относятся:
- положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка);
ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность);
- производственная мощность предприятия;
- продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения);
- организационные изменения на предприятии;
- качество работы с покупателями;
- социальная ответственность предприятия;
- потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В первом случае система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяются высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
Алгоритм структуризации целей включает четыре стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей предприятия; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды предприятия. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучения влияния следующих компонентов среды: состояние экономики, правовые регулирования, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки; производство; маркетинг; ресурсы; продвижение товара.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс является «сердцевиной» стратегического планирования, поскольку — именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своей цели реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. При разработке стратегии предприятия, сталкиваются с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
- специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилия предприятия на этом сегменте.
6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
3.2. Особенности стратегического планирования.
Современные темпы изменения в экономике происходят настолько бурно, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Для стратегического планирования характерны следующие особенности:
- стратегическое планирование должно дополняться текущим;
- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия, которые проводятся ежегодно;
- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в обоснованности плановых показателей и вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которое ограничивает сферу его применения:
- стратегическое планирование не дает детального описания будущего;
- стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;
- процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени.
Методы стратегического анализа
Методами стратегического анализа являются следующие:
SWOT-анализ — аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы. Анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «возможности», а затем — «угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «сильные стороны», а затем — «слабые стороны».
SWOT-анализ — это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического планирования.
Результаты SWOT-анализа заносятся в таблицу 5.
PEST-анализ — аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология.
PEST-анализ — это инструмент стратегического анализа внешней среды.
SNW-анализ — аббревиатура трех английских слов: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).
При SNW-анализе все изложенные в SWOT-анализе сильные и слабые позиции сохраняются, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция (N). В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды предприятия.
SNW-подход применяется в основном для анализа и планирования внутренних ресурсов организации.
Существует несколько распространенных методов оценки стратегии. Среди них . Метод "5x5".
Метод "5x5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас. Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Другим метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.
1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора можно ли будет его проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?
Технология планирования стратегии
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
- оценку текущей стратегии;
- анализ портфеля продукции;
- выбор стратегии;
- оценку выбранной стратегии;
- разработку стратегического плана;
- разработку системы бизнес-планов.
1. Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
- какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?
- какие входные и выходные барьеры существует в отрасли?
- какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?
2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученной при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа:
- выбор уровня анализа;
- выделение объектов анализа;
- определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции;
- сбор, систематизация и анализ данных;
- комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.
3. Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих:
4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:
- соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды;
- соответствие потенциалу и возможностям предприятия;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным.
Существует общепринятая структура стратегического плана включающая следующие разделы:
6. Разработка системы бизнес-планов является составной частью стратегического плана. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоит в следующем: во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций; во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планового мероприятия.
