КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Стратегическое планирование Ухтинской базы УРУ

ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

Выполнила Бурбулевич О.А.

Группа МН-41

специальность Менеджмент

Руководитель: Фокина Т.А.

Дата сдачи на проверку:_____________

Оценка после защиты:______________

Киров

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Теоретические аспекты стратегического планирования……………………..5

1.1 Понятие, сущность стратегического планирования…………………….....5

1.2 Стратегический план. Виды стратегического планирования …...............8

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия………………16

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия……………….16

2.2 . Анализ экономических показателей……………………………………...17

3.Стратегическое планирование Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»...................................................................................................................................38

3.1.Выработка миссии предприятия……………………………………….....38

3.2. Анализ внешней среды…………………………………………….……....45

3.3 Анализ внутренне среды…………………………………………………..53

3.4 SWOT-анализ……………………………………………………….………55

Заключение………………………………………………………………………….59

Список литературы………………………………………………………..………..62

Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Объектом работы является Ухтинская база Усинского регионального управления ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ».

Предметом курсовой работы является стратегическое планирование деятельности ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ».

Актуальность темы заключается в том, что необходимо правильно и рационально разрабатывать систему управления на предприятии, внедрять новшества с целью его продуктивной работы.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для выполнения данной цели решались следующие задачи:

· Изучение понятия, сущности стратегического планирования

· Рассмотрение организационно-экономической характеристики предприятия

· Проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия

· Разработка рекомендаций по стратегическому планированию предприятия

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ, синтез, индукция, дедукция, статистический метод. Информационной базой исследования послужили труды по стратегическому управлению различных авторов, учебные пособия, бухгалтерская отчетность и прочая документация предприятия.

1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность, принципы построения организационной структуры

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:
разработка общих целей:

1. определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

2. определение путей и средств их достижения;

3. контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

· повышение контролируемой доли рынка

· предвидение требований потребителя

· выпуск продукции более высокого качества

· обеспечение согласованных сроков поставок

· установление уровня цен с учетом условий конкуренции

· под держание репутации фирмы у потребителей

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятель­ности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. планирование роста прибыли

2. планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение

3. увеличение доли рынка, увеличение доли продаж

4. улучшение социальной политики фирмы

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт

2. адаптация к внешней среде

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций)

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте)

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.[2]

Стратегия – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.
Тактика– это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.
Тактика – это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.

В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери. Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

1. определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия

2. разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы

3. контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

Стратегический план. Виды стратегического планирования

Ранее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (часто противоречивой и неверной), с другой – отсутствие систематизированных указаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития.

Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация госпредприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, планировать развитие предприятий, резкая смена экономических условий существования предприятий привела, в том числе и к резкому снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к часто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Часто предприятия работают вовсе не по плану, берутся за любую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания.

Вместе с тем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них мало, т. е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую помощь), но большая часть предприятий только подходит к пониманию важности стратегического планирования.

Одним из укоренившихся заблуждений является то, что после развала СССР слова «план» и «плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились, и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. В рамках рыночного механизма были выработаны и успешно использовались на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывается на стратегическом плане компании, который находит дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:

· стратегический план – долговременный план, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

· долговременные планы – разрабатываются не несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана;

· текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

· оперативные планы – детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов;

· инвестиционные проекты –долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных мощностей;

· бизнес-план –план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегический план -программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Существуют следующие виды стратегического планирования[3]:

Ø долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

Ø среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

Ø краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

Ø оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования[4]:

v планирование «сверху-вниз»(характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией

v планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством

v интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях:

ü Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план

ü В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

ü Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

ü В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

ü Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

ü В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инве стициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

ü В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это — положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень ста­бильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются фи­нансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

Общество с Ограниченной Ответственностью «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» (далее именуемое – Общество) зарегистрировано в установленном законом порядке за основным государственным регистрационным номером 1058600413299, свидетельство о государственной регистрации серия 86 №000325650.

Место нахождения и почтовый адрес Базы производственно-технического обеспечения и комплектации оборудованием ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» в г.Ухте (далее по тексту – База): 169306, Россия, Республика Коми, г.Ухта, ул.Линейная, д.2.

Полное наименование Базы – База производственно-технического обеспечения и комплектации оборудованием ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» в г.Ухте.

Сокращенное наименование Базы – БПТО и КО ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» в г.Ухте.

База входит в структуру Территориального управления производственно-технического обеспечения и комплектации оборудованием ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» в г.Усинске (далее по тексту – Управления).

Структура Базы и его штатное расписание утверждается
Начальником Территориального управления производственно-технического обеспечения и комплектации оборудованием ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» в г.Усинске.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

За анализируемый период 2009-2011 гг. наблюдается увеличение выручки в 7 раз в связи с увеличением объемов оказываемых услуг, ростом расценок на них и увеличением тарифов (ростом цен на бензин, транспортных затрат, особенно в зимний период). Выручка оказывает влияние, как на производство, так и на процессы накопления и потребления. Прибыль за три года увеличилась на 75%. Это произошло за счет увеличения цен на оказываемые услуги и увеличением себестоимости проданных услуг практически в 8 раз. Фонд оплаты труда увеличился на 32%, уменьшилась среднесписочная численности в 2 раза, в связи с чем увеличилась среднегодовая заработная плата в 3 раза. Рентабельность текущих затрат снизилась на 9 процентных пунктов, так как темпы роста прибыли ниже темпов роста себестоимости проданных услуг. Рентабельность продаж услуг уменьшилась на 7 процентных пунктов, так как темпы роста выручки от продажи услуг превышают темпы роста прибыли. Рентабельность основных фондов снизилась на 157 процентных пунктов, за счет снижения темпов роста прибыли от продаж услуг над темпами роста среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Рентабельность оборотных средств уменьшилась на 117 процентных пунктов, так как прибыль от продаж услуг увеличилась на 75%, а среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась практически в 7 раз. Рентабельность совокупного капитала уменьшилась на 128 процентных пунктов. Предприятие можно считать рентабельным, так как оно получило прибыль, реализовав свои услуги и покрыв издержки. Выручка относится к числу важнейших показателей экономического и социального развития любого предприятия сферы материального производства. работы, оказанные услуги. Значение показателя прибыли можно рассмотреть как общий результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как форму денежного накопления коммерческой фирмы.

Основным видом деятельности Ухтинской базы Усинского регионального управления ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» является материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения. Ухтинская база Усинского регионального управления ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» осуществляет так же эксплуатацию грузоподъемных кранов, машин и механизмов транспортных средств, оказание услуг производственного характера предприятиям и организациям всех форм собственности и юридического статуса, сбор и отправку предприятиям по переработке вторсырья и отходов производства (лома черных и цветных металлов), производство строительно-монтажных работ, экспедиционную деятельность, а так же другие виды деятельности.

В Таблице 2 отображены состав и структура выручки, полученной от продажи услуг, оказанных Ухтинской базой УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ».

Таблица 2 - Состав и структура выручки от продажи услуг Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

За последние 3 года наблюдается увеличение выручки от основных видов деятельности Ухтинской базы с 1 271 651 тыс. руб. до 9241622 тыс. руб. Наибольшая доля выручки более 50 % приходится на главный вид деятельности: материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения. Одними из основных видов деятельности так же являются выполнение работ по подаче-уборке железнодорожных вагонов и другого подвижного состава и эксплуатация грузоподъемных кранов, машин и механизмов транспортных средств. На них приходилось в 2009г 13% и 9% выручки соответственно, в 2011г 14% и 9%. Процентное соотношение между различными видами деятельности Ухтинской базы за исследуемые три года существенных изменений не претерпело. Наименьшую долю выручки Ухтинская база получает от других (неосновных) видов деятельности, порядка 1% на протяжении трех исследуемых лет. На выручку, полученную от материально-технического обеспечения предприятий продукцией производственно-технического назначения, приходится 51% в 2009г, 56% в 2011г.

Непременным условием процесса производства является наличие средств производства, которые состоят из средств труда и предметов труда. Выраженные в стоимостной форме, средства производства представляют собой производственные фонды, которые подразделяются на основные и оборотные.

Основные фонды – это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями, по мере износа. К ним относятся средства труда со сроком службы более одного года и стоимостью более 100 минимальных месячных заработных плат. В таблице 3 отображена обеспеченность Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» основными производственными фондами и эффективность их использования.

Таблица 3 - Эффективность использования основных производственных фондов

За последние три года фондоотдача увеличилась в 3 раза за счет увеличения выручки от продажи услуг в 7 раз увеличения среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 11%. Фондовооруженность уменьшилась в 2,6 раз, так как увеличилась среднегодовая стоимость основных производственных фондов на 11% и уменьшилась среднесписочная численность работников на 58%. Рентабельность основных фондов снизилась на 157 процентных пунктов за счет сокращения темпов роста прибыли от продаж услуг по сравнению с темпами роста среднегодовой стоимости основных производственных фондов. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие эффективно использует основные производственные фонды.

Структура основных фондов – это процентное соотношение различных групп фондов в общей их стоимости. Структура основных производственных фондов зависит от специализации и кооперации предприятия, его удаленности от мест реализации продукции, природно-климатических условий, уровня механизации производственных процессов. Основные фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Состав и структура основных производственных фондов Ухтинской базы приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Состав и структура основных производственных фондов Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» на конец года

За анализируемый период с 2009 по 2011 год наблюдается увеличение основных производственных фондов на 26 % с 18 052 тыс. руб. до 22 772 тыс. руб. за счет увеличения входящих в их состав машин и оборудования на 12%, инструмента и производственного инвентаря в 9,5 раз, Стоимость производственного и хозяйственного инвентаря увеличилась в 4,5 раза, другие виды основных средств увеличились на 76%. Наибольшую долю из состава основных производственных фондов составляют машины и оборудование, которые в 2008г составляли 78,2%. Наименьшая доля ОПФ приходится на сооружения, в 2008г. они составили 0,4%, в 2010г. 0,3%. Процентное соотношение машин и оборудования за 2008-2010гг изменилось с 78,2% до 75,4%.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов, который проводится по данным бухгалтерской отчетности. Для оценки производственного потенциала предприятия производится анализ движения и технического состояния основных фондов на основе следующих показателей: коэффициент обновления, коэффициент выбытия, коэффициент износа и коэффициент годности. Экономическая сущность износа основных фондов заключается в постепенной утрате ими своей стоимости с соответствующим перенесением этой стоимости на вновь созданный продукт. Сумма износа основных фондов, включаемая в стоимость готового продукта, выпущенного с их помощью, называется амортизационными отчислениями. Износ основных фондов может начисляться по времени их использования или по объему выполненной работы. В таблице 5 указаны изменения в техническом состоянии основных фондов Ухтинской базы.

Таблица 5 - Движение и техническое состояние основных фондов Ухтинской базы УРУ «Торговый дом «ЛУКОЙЛ».

За исследуемый период балансовая стоимость основных фондов на начало года увеличилась на 51% с 25 060тыс.руб. до 37 743 тыс.руб., стоимость основных фондов на конец года уменьшилась на 43%. Данные изменения произошли за счет увеличения в 14 раза ввода в действие новых основных фондов и увеличения в 62 раз стоимости выбывших основных фондов. Амортизации основных фондов увеличилась на 24%. Коэффициент обновления увеличился на 197%, за счет увеличения стоимости введенных в действие фондов на 292% и уменьшения стоимости основных фондов на конец года на 43%. Коэффициент выбытия вырос в 26,5 раза, так как стоимость выбывших основных фондов увеличилась в 62 раз, а балансовая стоимость основных фондов увеличилась на 51%.

В финансовой деятельности предприятия играют исключительно важную роль оборотные средства, определяемую их прямым влиянием на такие результирующие показатели его финансово-хозяйственной деятельности, как платежеспособность и финансовая устойчивость, объем дебиторской задолженности, показатели деловой активности и др.

Оборотные средства (оборотный капитал)- это активы предприятия, возобновляемые с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности, вложения в которые как минимум однократно оборачиваются в течение года или одного производственного цикла. Состояние, состав, структура производственных запасов, незавершенного производства и готовой продукции являются важными показателями коммерческой деятельности предприятия. В таблице 6 указаны состав и структура оборотных средств Ухтинской базы.

Таблица 6 - Состав и структура оборотных средств Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» на конец года

За три последних года стоимость оборотных средств увеличилась на 34% с 100 887 тыс. руб. до 134 837 тыс. руб., так как входящие в их состав оборотные производственные фонды увеличились на 72%, а фонды обращения увеличились на 24%. Увеличение стоимости оборотных производственных фондов произошло за счет увеличения стоимости производственных запасов на 72%, хотя расходы будущих периодов уменьшились, на 67%. На незавершенное производство в 2008г. приходилось 0 тыс.руб, в 2010г. 20 тыс.руб. Производственные запасы — это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс; состоят они из сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, горючего, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий. Увеличение фондов обращения на 24% связано с увеличением денежных средств в кассе в 9 раз, увеличением количества готовой продукции на складе на 48%, ростом стоимости прочих оборотных активов на 10% и с увеличением дебиторской задолженности на 16%. Оборотные производственные фонды составляли в 2008г. 21%, в 2010г. 27,1% от всех оборотных средств предприятия. Незавершенного производство увеличилось с 0 до 0,01% от стоимости оборотных средств. Незавершенное производство— это предметы труда, вступившие в производственный процесс: материалы, детали, узлы и изделия, находящиеся в процессе обработки или сборки. Расходы будущих период сократились с 0,2% до 0,01% из состава оборотных средств. Расходы будущих периодов — это невещественные элементы оборотных фондов, включающие затраты на подготовку и освоение новой продукции(затраты на конструирование и разработку технологии новых видов изделий, на перестановку оборудования, маркетинг и др.). Доля оборотных средств, которая приходится на фонды обращения, уменьшилась с 78,8% до 72,9%, так как процент входящих в их состав денежных средств в кассе за 2008-2010г. увеличился с 0,03% до 0,2% , произошло сокращение доли, приходящейся на дебиторскую задолженность, с 61,1% до 53,1%. Увеличился процент готовой продукции на складе, в 2008г. он составил 17,7%, в 2010г. 19,6%.

Торговые организации должны целесообразно и эффективно использовать оборотные средства. Это предполагает, во-первых, сохранность собственных средств, недопустимость уменьшения их суммы, имеющейся в распоряжении предприятия. Необходимым условием сохранности собственных оборотных средств является рентабельная работа предприятия. Во-вторых, оборотные средства (собственные и заемные) должны использоваться на определенные цели и в размере, предусмотренном финансовым планом. В-третьих, оборотные средства следует использовать эффективно, Под эффективным использованием оборотных средств понимается такое их функционирование, при котором обеспечивается устойчивое состояние финансов, строго соблюдается финансово-сметная дисциплина, достигаются наивысшие результаты при наименьших затратах. Эффективность использования оборотных средств Ухтинской базы отображена в таблице 7.

Таблица 7 - Эффективность использования оборотных средств Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

За анализируемый период 2009-2011гг. наблюдается сокращение стоимости оборотных средств на начало года на 61% с 100 887тыс. руб. до 134857тыс. руб. Стоимость оборотных средств на конец года увеличилась на 34%. В 2009г. она составляла 65 951 тыс. руб., в 2011г. она составила 1 033 235 тыс. руб. Вследствие этого среднегодовая стоимость оборотных средств снизилась на 26%. Выручка, полученная от реализации проданных услуг, увеличилась в 7 раз. Прибыль выросла на 75%. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился на 7%. Это связано с тем, что темпы роста выручки превышают темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств. Продолжительность одного оборота снизилась с 24 дней до 23 дней (на 4%). Коэффициент загрузки оборотных средств уменьшился на 14% за счет того, что темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств меньше темпов роста выручки от реализации проданных услуг. Рентабельность оборотных средств уменьшилась на 117 процентных пунктов, так как темпы роста прибыли от реализации меньше темпов роста среднегодовой стоимости оборотных средств.

Таблица 8 - Трудовые ресурсы Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» и эффективность их использования

В течение исследуемого периода 2009-2011гг. выручка увеличилась в 7 раз, среднесписочная численность работников уменьшилась в 2 раза. За счет этого производительность труда 1 работника увеличилась в 17 раз, снизилась трудоемкость в 9 раз.Среднегодовая заработная плата 1 работника увеличилась на 216%, так как увеличились фонд оплаты труда на 32%, а среднесписочная численность работников уменьшилась на 58%. Полученная прибыль на 1 работника за исследуемый период увеличилась в 4 раза за счет роста чистой прибыли на 75%. Прибыль, полученная за 1 чел- час., выросла на 48%.

На работу предприятия большое влияние оказывает численность работников. Все работники в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на производственный и непроизводственный персонал. На основании данных таблицы 9 проанализируем общий численный состав работников Ухтинской базы, а так же его структуру и динамику.

Таблица 9 - Динамика численности работников Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ», их состава и структуры

За последние три года с 2009 по 2011гг. произошло уменьшение численности всего персонала на 58% с 74 человек до 31 человека. Это произошло за счет уменьшения производственного персонала на 58%. К производственному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг. Производственный персонал делится на рабочих (основных и вспомогательных) и служащих. К рабочим относят работников, непосредственно занятых созданием материальных ценностей и оказанием производственных и транспортных услуг. Численность рабочих на предприятии уменьшилась за три года практически в 3 раза. Количественный состав служащих уменьшился в 2 раза. Служащие - работники, осуществляющие функции счетно-бухгалтерские, статистические, делопроизводственные, снабженческо-сбытовые и административно-хозяйственные. Инженерно-технические работники выполняют функции технического, организационного и экономического руководства и управления. Служащие (инженерно-технические работники) делятся на специалистов и руководителей. На протяжении трех исследуемых лет число руководителей на предприятии уменьшилось в 4 раза, число специалистов уменьшилось на 33%. К непроизводственному составу предприятия относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных, культурно-просветительских учреждений и т. д. Непроизводственного персонала на Ухтинской базе УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» нет. Весь персонал состоит из производственного персонала, который составляет 100%.Процентное соотношение рабочих изменилось с 49% в 2009г до 42% в 2011г. Процент служащих увеличился с 51% до 58%. Количество руководителей на предприятии составляло в 2009г 23%, к 2011г сократилось до 13%. Специалисты составляли 28% от всего персонала, в 2011г их доля составила 45%. Количественный и качественный состав персонала Ухтинской базы претерпел достаточно серьезные изменения.

Численность работников отдельных предприятий и организаций постоянно изменяется во времени. Эти изменения происходят вследствие приёма на работу и увольнения с неё. Процесс изменения численности работников, приводящий к перераспределению рабочей силы, между отдельными предприятиями, отраслями и регионами, называется движением рабочей силы. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение персонала Ухтинской базы представлено в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ движения персонала Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»