Традиционно разработка составных частей общей стратегии как специализированных видов деятельности осуществляется в соответствии с функциональным подходом.
Любая конкретная организация может иметь свой набор функциональных стратегий. Этот набор должен определяться в соответствии со следующими рекомендациями.
Во-первых, оптимальность в разработке функционального аспекта общей стратегии существенным образом связана с конкретной бизнес-ситуацией и, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.
Во-вторых, в данном случае полезно следовать так называемому принципу «бритвы оккамы», т.е. принципу разумной достаточности. Суть принципа – применительно к конкретной организации в ее данной конкретной ситуации – заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке общей стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии, а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он должен быть относительно простым и экономичным.
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом совокупных затрат на ее создание.
Из всех стратегий основных подсистем организации может быть выделена одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой во многом задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее общей стратегии в целом.
Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии – подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии как системы в целом.
Продуктово-маркетинговая стратегия и ее формирование рассмотрена в разделе 3.2. Далее рассмотрим три основных стратегии организации: производственную, управления персоналом и финансовую.
Производственная (операционная) стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Структура деятельности коммерческой организации, функционирующей в современных условиях, представлена на рис.28, из которого видно, что непосредственная производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, службы персонала и т.д.
Рис. 28. Структура деятельности коммерческой организации
Ведущий элемент производственной стратегии, как и любой другой, - это ее особые стратегические цели. Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей организации.
Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
При системной оценке производственных затрат обычно используют показатели: увеличение затрат живого труда и материалов, фондоотдача, оборачиваемость товарных запасов, себестоимость производства единицы продукта.
Качество, как правило, оценивают по показателям: отклонение от системного стандарта производства, процент брака, ресурс гарантированного функционирования продукта, показатели издержек на повышение качества и т.д.
Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных в точно срок; задержкам и срывам поставок, финансовым потерям за нарушение и других условий доставки продукта.
Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться на основе следующих показателей: широта ассортимента ряда конкретных продуктов; показатели обновляемости как ассортимента в целом, так и внутреннего ассортимента, скорость обновления продукта и т.д.
Сущность производственной стратегии указывается в 5 основных моментах:
1. Основные решения по производству.
2. Обоснование возможных вариантов решений.
3. Доработка стратегических целей до конкретных стратегических указаний.
4. Разработка по каждому указанию набора мероприятий-действий.
5. Системное сведение всех разработок в производственную стратегию-программу.
Основные стратегические позиции производственной стратегии-программы должны включать в себя следующие решения:
1. Производтвенные мощности. Ключевой момент здесь - специализация или фокусирование мощностей (географическое, по продуктам, объемам и т.д.).
2. Технологические процессы – совершенствование их.
3. Масштаб производства (спрос, конкуренты, стадии жизненного цикла).
4. Использование производственного персонала.
5. Управление качеством.
6. Производственная инфраструктура (издержки, их эффективность).
7. Взаимоотношение с партнерами.
8. Управление производством.
По каждой позиции формируются стратегические цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.
Совершенствование стратегического менеджмента производства должно вестись в направлении развития системы сервиса, т.е. в создании системы «продукт-сервис». Суть ее заключается в том, что коммерческая организация вместо просто завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Сервис устанавливается на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с продуктом в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.
Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Особая исключительность стратегии использования и развития персонала обусловлена первостепенным и даже решающим значением для успешного существования современной коммерческой организации именно качества ее персонала.
Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации – это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания всего кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.
1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. Крайние полюсы всех допустимых стратегий можно обозначить как «создать или купить». Стратегия, реализующая причины «создать» позволяет формировать персонал организации исходя из возможностей действующей системы привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает изначальное привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на каждом иерархическом уровне организации.
2. Оценка положения человека в организации. Здесь выбор: система, ориентированная на результативный процесс, или система, ориентированная на заданный результат. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребителей в обучении персонала является обязательным и, таким образом необходимые навыки и знания уже существующей в организации рабочий силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.
3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения персонала на всех уровнях. Выбор здесь: компенсационная система, ориентированная на положение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации.
4. Развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. Выбор: неформальные (интенсивные) или формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента; создание необходимого профессионального уровня или его определение и приобретение.
Конкретные стратегические решения указанных четырех видов – это и есть ключевые позиции стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. Стратегические выборы по всем четырем видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.
Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто.
Отбор, расстановка и продвижение кадров определяются наиболее достаточными для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Однако это, само по себе, не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Более того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным.
В связи с вышеизложенными, встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма. Но ни одна из рассмотренных задач не может быть эффективно решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации, планирование и осуществление целей в области развития менеджмента и т.д.
Очевидно, что все вышеназванное требует адекватного управления, а значит – соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.
Стратегия управления персоналом должна тщательно согласовываться со всеми другими функциональными стратегиями организации. Она должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии организации в целом.
В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, рекомендуется разрабатывать и реализовывать так называемую «программу широкого действия». Такая программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики, а также на конкретных стратегических выборах по рассмотренным основным видам решений. Она должна содержать по каждому направлению стратегические и тактическое цели, а также перечень конкретных подпрограмм действий (мероприятий).
Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.
Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:
1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.
Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).
2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.
3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитию и реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.
4. Стратегический финансовый менеджмент.
По каждой стратегической позиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.
