Даже идеальные планы не будут реализованы сами по себе, без соответствующих инструментов управленческого воздействия. Главным инструментом для осуществления принятого плана является функция организации. Организация как функция менеджмента представляет собой работу менеджеров и исполнителей по координации задач и взаимоотношений людей, а также процесс создания организационной структуры, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения запланированнных целей предприятия (департаментализация).
В содержание функции организации входит:
1. делегирование полномочий;
2. организация отношений, упорядочение работ;
3. разделение организации на подразделения.
Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикаль). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.
Делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и состав выполняемых функций, тем выше ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут требования к профессиональной квалификации, и увеличивается личная «свобода» в управлении. Чем ниже уровень - тем ниже управленческая нагрузка, больше процедурных, повторяющихся управленческих функций и стандартных решений. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. С его помощью передаются полномочия распоряжаться людьми. Полученная иерархия линейного взаимодействия людей называется скалярной цепью или цепью команд. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Ответственность -представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.Собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое грамотно возложена ответственность за решение какой-либо задачи, остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.
Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически право принимать решения и командовать людьми). Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.
• Обслуживающий (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими видами.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ.Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности управляемости. Её называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю, что и составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникают, как правило, перегрузка руководителя, дублирование его функций, задержки в принятии решений, т.е. – снижается эффективность управления. Потенциальная возможность получить более высокую отдачу от применения тех или иных полномочий возникает, например, от применения принципа единоначалия. Работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Существует предел количества сотрудников, работу которых один человек может непосредственно и успешно организовывать и контролировать. Этот предел непостоянен, варьруется и зависит от психофизиологических, ценностных, возрастных, экономических и многих других характеристик менеджера и условий его работы. Например, некоторые руководители предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Н-у приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях. Норма управляемости (Н-у) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:
Н-у = f (х-1, х-2, х-3, …, х-i) , где:
х-1 – вид управленческих задач;
х-2 - образование и способности исполнителей задач;
х-3 - уровень иерархии;
х-i - стиль руководства.
Норма управляемостизависит также от технического оснащения организации, значимости выполняемой работы, территориальных факторов,
опыта и авторитета руководителя.
Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок). Для каждого руководителя было бы желательным иметь индивидуальный расчет максимального числа сотрудников, работой которых он может эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.