ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ.

1.Какое влияние оказывают различные факторы внешней среды на организацию?

2.Каким образом взаимосвязаны между собой факторы воздействия макроокружения (объясните на примере)?

3.Что такое демография и почему она важна для макроэкономического анализа?

4. Что означает термин «микросреда»?

5.Какова цель отраслевого анализа?

6.Каковы недостатки 5-факторной модели отраслевого анализа?

7.Каковы основные преимущества ресурсной модели отраслевого анализа?

8.Какие факторы являются движущими силами в кондитерской промышленности, в отрасли по производству бытовой техники, в гостиничном бизнесе?

Модуль 3. Стратегический выбор.

Глава 4. Определение стратегических вариантов.

Вторая стадия стратегического процесса – рассмотрение всех имеющихся альтернативных вариантов и принятия решения о выборе того или иного варианта стратегии. На основе данных стратегического анализа составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации, затем каждый вариант оценивается по ряду критериев, и выбирают наиболее приемлемый вариант.

4.1. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора

Решения, принимаемые организацией относительно стратегического выбора, затрагивают три основных сферы:

1.Выбор продуктов и рынков.

От решения, связанного с выбором продуктов и рынков зависит не только уровень доходов организации, но и возможности ее выживания. При принятии решения, связанного с выбором продуктов и рынков необходимо учитывать ряд моментов:

- категории продуктов ( товары или /и услуги; потребительские и/ или производственные; товары массового потребления, товары предварительного выбора или фирменные);

- категории рынков (местные, региональные, международные и т.д.);

- характеристика продукта (5 уровней свойств продукта по Котлеру);

- продуктовые и рыночные портфели (степень охвата организацией ряда разнообразных товарных и рыночных сегментов); широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать всей деятельности организации; узкий портфель является более уязвимым по отношению к снижению спроса, но позволяет руководству концентрировать внимание на развитии профессионализма и мастерства в конкретной области;

- жизненный цикл продуктов.

2.Выбор генерических стратегий. (см. глава5 данного пособия)

Решение, принимаемое организацией относительно выбора генерической стратегии, определяет конкурентное положение организации и то, каким образом будет строиться внутренняя деятельность по созданию цепочки ценности.

3.Выбор, связанный с изменением размеров организации (сокращения или роста). Различают внутренний рост и внешний рост организации.

Внутренний рост – это расширение организации за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес; в результате увеличиваются производственные мощности, число работников и товарооборот. Преимущество внутреннего роста: меньше риск, обусловленный тем, что организация работает в приделах своей компетентности и, таким образом, избегает риска использования альтернативных затратных механизмов роста (например, через обслуживание долга). Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.

Внешний рост – это слияние, поглощение, стратегические альянсы.

При слиянии акционеры компании объединяются на добровольной основе и делят ресурсы образованной укрупненной компании, становясь акционерами новой организации.

При поглощении одна компания приобретает другую, при этом акционеры поглощаемой компании не являются укрупненной организации.

При присоединении одна компания приобретает другую, которая ликвидируется, при этом все ее имущество, обязательства, долги передаются первой.

Причины слияния и поглощения:

увеличение рыночной доли для усиления влияния на ценовую политику в от­расли;

выход на новый рынок;

снижение конкуренции;

получение контроля над данными брендами или частью интеллектуальной соб­ственности (например, патентами);

получение предпочтительного доступа к каналам источникам ресурсов;

расширение ассортимента товаров;

создание нового продукта для рынка быстрее, чем это смогут сделать исследова­тельские отделы данной организации;

получение доступа к новому производству или информационным технологиям с целью снизить затраты, увеличить количество товаров или повысить их диф­ференциацию;

достижение эффекта от масштаба;

эффективное использование свободных ресурсов, такие, например, как деньги на депозитных банковских счетах;

Если главной целью организации является увеличение рыночной доли, то, как привило, она использует горизонтальную интеграцию; вертикальная интеграция используется, если в центре внимания организации лежат вопросы поставки и распределения.

Внешний рост обычно является достаточно затратным и требует значительных финансовых ресурсов, и серьезной юридической поддержки.

Основные причины неудач слияния и поглощения:

- отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компа­нии;

-несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

-отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

-потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;

-слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;

-предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно (рынок может, как расти, так и уменьшаться).

Факторы, способствующие успеху слияния и поглощения:

- правильность выбора подходящей компании для слияния или поглощения;

-детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании;

-сочетаемость менеджерских стилей и культур;

- реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур;

-наличие возможности сохранения высокого менеджерского потен­циала его после объединения.

Стратегические альянсы – это различные формы сотрудни­чества между двумя или несколькими организациями. Эти формы могут варьировать от достаточно формальных объединений, представляющих собой новые совместные акционерные компании, до неформальных объединений, которые создаются для какого-то краткосрочного проекта.

Стратегические альянсы существуют в различных формах в за­висимости от структуры, механизма принятия решений, природы капиталовложений и распределения прибыли. Некоторые альянсы создаются только для реализации какого-то краткосрочного проекта, другие - для более длительных. Выбор формы объединения будет зависеть от конкретных целей, которыми участники руководству­ются в данный момент.

Виды стратегических альянсов: простые и сложные

Простые альянсы - это объединения, которые фокусируются на сотрудничестве на одном или, возможно, двух этапах ценностной цепочки. Например, они покупают что-то вместе, в результате чего увеличивается их покупательная способность. Неко­торые компании могут объединяться на стадии сбыта (распределения) продукции или при решении технологических проблем.

Сложные альянсы - это такие, в которых сотрудничество осуществляется в не­скольких областях в ценностной цепочке.

Пример. Сотрудничество компании Honda (Япо­ния) и BritishRoverGroup (Великобритания) с 1979 по 1994 г. является примером сложного альянса. Хотя обе компании юридически оставались самостоятельными, они сотрудничали во всех видах деятельности в ценностной цепочке, включая, напри­мер, разработку дизайна товара.

Консорциумы - альянс, включающий более двух организаций. Консорциумы часто создаются для краткосрочных проектов, таких, как гражданское машиностроение или строительство.

Пример. Туннель между Англией и Францией был построен несколькими строительными компаниями, организованными в консор­циум, который назывался TransMancheLink (TML).

После завершения строительства TML прекратил свое существование.

Причины создания стратегических альянсов:

1. Необходимость конкурировать на международных рынках

При стремлении организации выйти на международный рынок ей как, правило, не хватает знаний обособленностей местных рынков, поэтому возникает необходимость создания альянса с иностранным партнером. Кроме того, во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.

2. Объединение капиталов

Не­которые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных органи­зационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегу­лярностью получения доходов), что является причиной создания альянсов.

В некоторых случаях организации стремятся стать меньше. Уменьшения размеров организации достигается путем внутренних сокраще­ний (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слив­шихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).

Причины разукрупнения:

-малая активность данного участка;

-изменение стратегической цели организации, для решения которой это подраз­деление не нужно;

-малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части организации;

-данная часть организации является нежелательным придатком в процессе погло­щения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;

-необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать
его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;

-уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;

-разукрупнение является частью программы «размельчения» компании, т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за целую компанию.

4.2. Виды стратегии

4.2.1. Генерические стратегии М. Портера

В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 4.1.):

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия широкой дифференциации;

- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации.

Таблица 4.1.

Характеристика основных конкурентных стратегий

Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.

Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы. Не все составляющие стратегического потенциала равнозначны по своему воздействию на уровень конкурентного преимущества. Поэтому необходимо постоянно определять на развитие каких «способностей фирмы» следует направлять ресурсы для усиления конкурентного преимущества.

Стратегия лидерства по издержкам

Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Пути достижения лидерства по издержкам

1. Регулирование процесса формирования затрат путем использования основных факторов.

Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене «производство» может быть иногда достигнута путем упрощения ассортимента и унификации продукции. Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов.

Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет повышения эффективности труда, передачи технологии, переоснащения машинного парка для ускорения производственных процессов, приобретения образцов конкурентов и квалифицированного изучения специалистами технологии их производства.

Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модификации производственного оборудования собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиления требований к неразглашению служебной информации.

Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Наиболее простой путь установления связи - это выяснить те моменты, где, например, и поставщики и компания имеют более высокие издержки, поскольку отсутствует координация и \ или совместная оптимизация.

Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время по созданию новой технологии. Совместное использование ноу-хау, особенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без изменений из одной структурной единицы в другую.

Полная или частичная вертикальная интеграция.

Размещение производства. От района расположения компании зависят уровень заработной платы ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стоимость электроэнергии, затраты на транспортировку, на получение и отгрузку продукции. Возможности для сокращения издержек здесь могут быть различными: изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более благоприятные места или изменения дислокации компании.

Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции может быть следствием недогрузки мощностей. Чем интенсивнее используется капитал в бизнесе, тем большее значение приобретает этот показатель.

2. Совершенствование цепочки ценностей.

упрощение разработки товара;

предложение покупателю только простых, без излишеств товаров (услуг);

реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

использование более простой и рациональной технологии, более дешевого сырья, материалов и комплектующих изделий;

использование продаж непосредственно конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовой и розничной торговли;

перенос производственных мощностей ближе к потребителю или поставщику;

достижение большей экономической эффективности вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами.

Условия достижения лидерства по издержкам:

- спрос эластичен по цене;

- все фирмы отрасли производят стандартную продукцию широкого потребления, поэтому место на рынке определяется успехом в ценовой политике;

- различия в товарных марках мало значимы для покупателей, так как их затраты по использованию однотипных товаров различных фирм незначительны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательские требования к продукту;

- наличие большого количества покупателей, оказывающих большое влияние на снижение цены.

Риски стратегии достижения лидерства по издержкам

- увлечение производством одного товара, забыв о необходимости обновления продукции;

- появление у конкурентов новых технологий, способствующих снижению издержек;

- имитация конкурентами методов работы лидера по издержкам;

- невозможность своевременно уловить изменение предпочтений потребителей, необходимость замены продукции;

- рост издержек в результате инфляции;

- появление новых, более совершенных товаров.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся: LincolnElectric - в сварочном оборудовании, BIC - в производстве шариковых ручек, BlackandDecker - инструментов, Ford - сверхтяжелых грузовиков, GeneralElectric - бытовых приборов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Пути достижения конкурентного преимущества или создания покупательской ценности.

Разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали бы затраты покупателя по его использованию:

- сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы (например, организовать прием от покупателей тары, упаковки после использования товара, продажа замороженных овощей и ягод и т.д.);

- сократить затраты труда покупателя на обучение по использованию того или иного товара;

- сократить затраты времени покупателя по обслуживанию (например, холодильники с автоматической разморозкой, возможность использования узлового метода ремонта вместо замены отдельных запасных частей);

- сократить затраты покупателей по хранению (поставка «точно в срок»);

- сократить затраты покупателей по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением (сбор отходов и их последующая переработка);

- сократить затраты покупателей по материально-техническому обеспечению (например, компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов);

- снизить затраты на обслуживание и ремонт (например, японская видеотехника, немецкая бытовая техника обладают исключительной надежностью);

- снизить затраты на ремонт в случае внезапной поломки (установление более длительных сроков гарантийного периода);

- сократить потребность покупателя в других товарах или услугах (например, в электроэнергии, в бензине, в организации контроля, в доставке корреспонденции и т.д.);

- снизить затраты покупателя на технический персонал (например, бесплатная установка и техническое обслуживание при покупке компьютерных программ) и т.д.

Разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повышали бы результативность его использования потребителем:

- предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании;

- предоставить покупателям возможность дополнить товар (например, выпуск дополнительных насадок к пылесосу, миникультиватору, миксеру и т.д.) или получить более совершенную модель взамен использованной, сделать товар чище и изящней.

3. Разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин, повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

- установить повышенную цену на товар (услугу);

- увеличить объем продаж;

- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Таблица 4.2

Виды дифференциации

Условия достижения дифференциации продукции (услуг):

- продукция имеет много отличительных характеристик, которые выделяются и ценятся потребителями;

- в отрасли преобладает неценовая конкуренция;

- существует большая группа покупателей, которая считает выделенные характеристики ценными для себя и готова заплатить за них повышенную цену;

- подход компании к дифференциации не может быть легко скопирован и без привлечения больших затрат применен конкурентами;

Риски стратегии дифференциации:

- издержки по проведению дифференциации не покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар (услуги);

- фирма не понимает или не знает, что для покупателя является ценным в товаре;

- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

Стратегия фокусирования

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)

Условия привлекательности стратегии фокусирования:

- требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров);

- не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться в данном сегменте;

- у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом;

- фирма имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в данном сегменте;

- фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риск использования стратегий фокусирования:

- рыночная ниша становится привлекательной для конкурентов;

- слишком большие различия в ценах специализированных фирм и фирм, работающих на всем рынке, могут привести к отказу потребителей от преимуществ специализированного товара;

- требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок и т.д.

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

Пути сохранения конкурентных преимуществ

Сохранить конкурентные преимущества можно как за счет наступательных (не только сохраняют, но и усиливают), так и за счет оборонительных действий.

Можно выделить шесть видов наступательных действий:

1) направленные на сильные стороны конкурентов (снижение цены; осуществление аналогичной рекламной компании; выпуск товаров с новыми характеристиками, способными привлечь потребителей; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов и вытеснить их; создание новых мощностей в зоне действия конкурентов); наиболее популярным является атака конкурентов путем снижения цен на аналогичные товары, но это даст положительный результат, если у атакующей фирмы более низкие издержки или больше финансовых ресурсов;

2) направленные на слабые стороны конкурентов (концентрироваться на географических районах или сегментах покупателей, недостаточно контролируемых конкурентом; привлечь потребителей, обслуживаемых конкурентом, за счет предложения более качественной продукции, лучшего обслуживания, лучшего рекламирования товарных марок; освоить новые модели или модификации продукции, удовлетворяющие определенным нуждам потребителей, которые игнорировались конкурентом);

3) масштабное наступление, направленное одновременно как на слабые, так и на сильные стороны конкурентов; для его успеха необходимо предложить привлекательный для большинства покупателей товар (услугу) и наличие достаточных финансовых ресурсов для их продвижения на рынок;

4) захват незанятых рыночных территорий (захват незанятых ближайшими конкурентами географических территорий, создание новых сегментов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих нужды потребителей, переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров или производственных процессов);

5) партизанское наступление (привлекать покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов или практически не пользующихся их товарами; проникать на сегменты рынка, в которых конкуренты работают не в полную силу, за счет предложения сокращенных сроков поставки товара, расширения объема технических консультаций при продаже товара, обслуживания клиентов в относительно более удаленных регионах; использовать тактику разового снижения цен, всплеска активности рекламной деятельности с целью выигрыша большого заказа или переманивания перспективного клиента, или привлечения покупателей, которые еще не определились в выборе того или иного продавца) целесообразно осуществлять небольшим фирмам, которые не имеют достаточных финансовых ресурсов и информации о ситуации и развитии рынка;

6) упреждающие удары, препятствующие желанию конкурентов копировать стратегию компании (расширение в больших размерах, чем требует рынок, производственных мощностей; заключение долгосрочных контрактов с лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, проведение вертикальной интеграции назад; лучшее месторасположение, например, вдоль железнодорожных и автомагистралей, в торговом центре, вблизи источников сырья, поставщиков и т. д.; создание у потребителя сильного психологического имиджа компании и др.).

Оборонительные действия фирмы направлены на снижение риска быть побежденным в конкурентной борьбе, защиту и сохранение конкурентных преимуществ с наименьшими потерями.

Существует несколько путей (оборонительных действий) защиты конкурентных преимуществ:

1) укрепление существующих позиций компании (снижение цен на модели приближающимся по своим характеристикам к продукции конкурентов; гарантирование скидок дилерам и дистрибьюторам; бесплатное обучение пользователей; сохранение спроса покупателей за счет предоставление специальных скидок, более раннего оповещения клиентов о новинках или изменениях цен; предоставление дисконтных карт и т.д.; увеличение объемов продаж в кредит; приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо; отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и др.);

2) постоянное развитие и обновление продукции (заполнение свободных рыночных ниш потенциальных конкурентов за счет расширения номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей с такими же характеристиками как у конкурентов; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии, организации сбыта и т.д.);

3) принуждение конкурентов отказаться от попыток начать наступательные действия (публичное заявление руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка, о развитии производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства, о возможности снижения цен и условий продаж; распространение информации о новых товарах, о разработках новых технологий, моделей и сортов продукции с тем, чтобы привлечь внимание конкурентов к проверке достоверности полученных сведений; создание резерва высоколиквидных активов; создание имиджа хорошо защищенной компании и др.);

4) снижение прибыли, так как очень высокая прибыль компании или отрасли является стимулом для конкурентов вести активные наступательные действия даже при высоких входных барьерах и сильной обороне.

4.2.2. Виды конкурентных стратегий в зависимости от ситуации

Факторы, влияющие на формирование конкурентных стратегий

Конкурентные стратегии организации формируются в зависимости от состояния отрасли и условий конкуренции в ней, рыночной позиции и возможностей фирмы.

Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с анализа состояния отрасли:

- стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость спад);

- структура отрасли (раздробленная или концентрированная);

- характеристика каждой из пяти конкурентных сил, действующих в отрасли;

- масштабы деятельности конкурентов (национальный или мировой рынок).

Различают пять классических ситуаций в отрасли:

конкуренция в быстрорастущих отраслях;

конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

конкуренция в отраслях, находящихся в стадии спада;

конкуренция в раздробленных отраслях;

конкуренция на международных рынках.

Стратегии для конкуренции в новых и быстрорастущих отраслях

Особенности формировании стратегии:

невозможность определения тенденции развития из-за недостатка информации о состоянии рынка и конкурентах;

тщательная охрана своих запатентованных разработок для обеспечения конкурентного преимущества фирмы;

большие различия в применяемых технологиях, качестве и характеристиках товара, путях продвижения товара на рынок и т.д.;

низкие входные барьеры в отрасль;

существенное снижение производственных издержек за счет эффекта «кривой опыта»;

задача маркетинга убедить потенциального покупателя в необходимости покупки и в преимуществах данного товара по сравнению с товаром конкурентов;

большинство покупателей не стремятся сразу приобрести товар, а ждут пока его модернизируют;

поиск надежных поставщиков сырья и материалов;

большинство компаний испытывают дефицит денежных средств для дальнейшего развития.

Стратегические проблемы ведения бизнеса в новой отрасли:

- постоянный риск и постоянная необходимость оценивать возможности;

- осуществление финансирования на первоначальном этапе;

- выбор рыночных сегментов и конкурентных преимуществ для достижения лидирующих позиций;

- защита от конкурентов, стремящихся воспользоваться успехами данной фирмы.

Для достижения начального конкурентного преимущества наилучшей обычно является широкая или сфокусированная стратегия дифференциации.

Для достижения успеха в зарождающихся отраслях необходимы предприимчивость, готовность быть первопроходцем и рисковать, хорошая интуиция в отношении желаний покупателей, быстрая реакция на новые направления развития.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрорастущие отрасли при замедлении темпов роста переходят в стадию зрелости.

Особенности формирования стратегии:

- обострение конкуренции между соперничающими фирмами внутри отрасли;

- наибольшее внимание уделяется уровню издержек и сервиса покупателей;

- покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой.

- снижение темпов развития производственных мощностей, в противном случае может наблюдаться неполное их использование или перепроизводство в целом по отрасли;

- усложнение поиска разработки новых товарных модификаций и способов применения товара;

- периодическое или постоянное снижение отраслевой прибыли;

- слияние и поглощение фирм среди конкурентов;

- усиление международной конкуренции (сбыт товаров на зарубежных рынках, размещение предприятий в странах с дешевой рабочей силой или сырьем, усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологии снижают входные барьеры для проникновения иностранных компаний на рынки многих стран).

Стратегических меры, способствующие укреплению конкурентных позиций фирм за счет повышения эффективности и поддержанию уровня прибыльности:

а) сокращение модификаций товаров и концентрация усилий на тех товарах и услугах, которые дают максимальный уровень прибыли или по которым фирма имеет конкурентные преимущества;

б) совершенствование производственного процесса: механизация трудоемких видов работ, создание самоуправляемых рабочих команд, использование современных технологий (робототехника, компьютеризованный контроль ведения производственного процесса и качества продукции, автоматически управляемые транспортные средства, безотходные и гибкие технологии и т. д.);

в) снижение затрат на единицу продукции за счет договоренности с поставщиками о снижении цен на поставляемые ими материальные ресурсы; использование более дешевых ресурсов; ликвидация в цепочке ценностей малоэффективных и дорогостоящих звеньев; сокращение потерь ресурсов (сырья, энергии); рациональное использование отходов производства; повышение эффективности деятельности по сбыту продукции и др.;

г) увеличение продаж существующим потребителям за счет предоставления дисконтных карт, дающих их владельцам определенные скидки при покупке товаров (например, при покупке товаров на сумму свыше 10 долларов фирма, входящая в международный дисконтный клуб - CountdownCardInternational, выдает дисконтную карту и каталог с перечнем торговых и сервисных точек, предоставляющих, в течение года определенные скидки); предоставление дополнительных услуг (например, пункты обмена валюты, проката видеокассет, химчисток, аптечные киоски и продажа живых цветов, художественная упаковка подарков в супермаркетах), в том числе и бесплатных (например, при покупке фотопленки выдается талон на бесплатное проявление); подарки от фирмы, розыгрыш лотерей и т.д.;

д) приобретение фирм - конкурентов дает возможность увеличить долю рынка, масштабы производства, число покупателей (за счет клиентуры приобретенной фирмы), снизить издержки;

е) расширение интернационализации за счет выхода фирм на зарубежные рынки (экспорт товаров, приобретение или строительство предприятий в менее развитых иностранных государствах с целью использования более дешевого сырья, трудовых ресурсов, морально устаревшего производственного оборудования).

Фирмы, работающие в отраслях, находящихся в стадии зрелости, должны отдать предпочтение одной из их конкурентных стратегий (низких издержек, дифференциации или фокусирования).

Серьезную опасность для фирм в вышеназванных отраслях представляет международная конкуренция.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада (за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей), характеризующегося более медленными темпами роста (по сравнению со средними в промышленности), а иногда и их падением. Выбор оптимальной стратегии в этой ситуации зависит от анализа пяти составляющих:

1) перспективы рынка – предсказуемы ли темпы спада в отрасли, каковы его причины и является ли он временным, существуют ли рыночные ниши, где спрос не уменьшился?

2) интенсивность конкуренции – наличие в отрасли лидеров; численность конкурентов, намеревающихся уйти из отрасли; дифференцированы ли продукты; существует ли приверженность покупателей к торговой марке; существует ли ценовое давление?

3) позиция фирмы – является ли бизнес прибыльным, имеются ли перспективы сохранения доли рынка и уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?

4) взаимосвязь с другими видами бизнеса;

5) барьеры выхода из отрасли.

В данной ситуации, как правило, используют стратегии «сбора урожая» (получение максимального объема наличных средств за короткий период времени) и ликвидации деятельности (продажа или прекращение деятельности). Однако, если в отрасли, находящейся в стадии спада, объем продаж сокращается медленными темпами, то фирмы могут достичь конкурентных преимуществ в результате использования следующих стратегий:

а) фокусирование на растущих рыночных сегментах в отрасли (несмотря на снижение темпов роста в целом по отрасли отдельные ее сегменты могут развиваться быстрыми темпами);

б) дифференциация на основе улучшения качества и инноваций (за счет выпуска новых или лучшего качества товаров можно увеличить спрос путем создания новых сегментов или привлечения большего числа покупателей, при этом конкурентное преимущество будет сохраняться до тех пор, пока другие фирмы не станут производить аналогичную или лучшую продукцию);

в) снижения уровня издержек по сравнению с другими фирмами отрасли за счет стратегических действий по совершенствованию цепочки ценностей (передача ряда функций и видов деятельности с высокими издержками подрядчикам или компенсация высоких издержек в данном звене цепи, за счет снижения их в других звеньях, улучшение координации между отдельными звеньями цепочки ценностей, использование широкой сети различных каналов сбыта для достижения объема продаж, способного снизить издержки, и отказ от нерентабельных точек сбыта и т.д.).

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях

Эти отрасли включают большое количества мелких и средних фирм, причем ни одна из них не является лидером, обладающим огромной долей на рынке и признанным покупателями (книгоиздание, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, медицинские услуги, производство мебели, пошив одежды). Причинами появления в отрасли большого количества средних и мелких производителей является:

- низкие входные барьеры;

- отсутствие экономии на масштабах производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек;

- спрос на какой-либо товар невелик, поэтому объем продаж не может поддерживать производство, и сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм;

- рынок использования товаров (услуг) ограничен географически (химчистка, мед. услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества;

- спрос на рынке на настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды);

- высокие транспортные издержки ограничивают радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, молока, гравия);

- местные условия и обычаи отличают одну географическую зону от другой;

- отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по и мере развития. Жестокая конкуренция, которая сопровождает медленный рост, ослабляет позиции слабые и неэффективные фирмы и способствует укреплению крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются раздробленными, т.к. такая ситуация для них традиционна. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. Мелкие компании могут объединяться с целью достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий. При этом они могут добиться признание у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем.

Возможные варианты конкурентных стратегий:

1) создание и эксплуатация типовых условий (в ресторанном бизнесе, в розничной торговле и др.);

2) обеспечение низких издержек;

3) специализация на виде товара (компании, производящие мебель могут специализироваться на выпуске одного вида продукта: плетеная или садовая мебель);

4) специализация на типе потребителя менее чутки к изменению цен;

заинтересованы в уникальных свойствах товара;

6) фокусирование на ограниченных географических районах. Эта стратегия позволит уменьшить сроки доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой (супермаркеты, банки успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея множество филиалов).

Многие стратегические подходы могут быть использованы одновременно.

Стратегия для конкуренции не международных рынках

Основные причины выхода фирм на мировой рынок:

- освоение новых рынков;

- получение доступа к месторождениям природных ресурсов других стран, достижение более низких издержек.

Основные отличия рынка одной страны от другой:

а) различия в уровнях производственных издержек за счет дешевой рабочей силы, за счет законодательства, способствующего развитию производства или уникальных природных ресурсов (дешевая рабочая сила - Тайвань, Юж. Корея, Мексика, Бразилия);

б) колебания обменных курсов (могут изменяться на 20-40% ежегодно).

в) торговая политика национальных правительств разных стран, направленная на регулирование международной торговли и деятельности иностранных фирм (введение импортных тарифов и квот, установление определенных требований к товарам, производимым иностранными компаниями, регулирование цен на импортные товары, льготные кредиты и субсидии национальным компаниям или иностранным компаниям).

Формы международной конкуренции.

Многонациональная конкуренция - конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке (конкуренция в каждой стране протекает независимо от конкуренции в других странах). Например, банковские услуги предоставляются и во Франции, и в Бразилии, и в Швеции, но условия конкуренции в банковской сфере в этих странах различные. Репутация, круг клиентов и конкурентная позиция банка в одной стране практически не влияют на успех его действий в других странах. В отраслях, где преобладает многонациональная конкуренция, действия эффективной стратегии фирмы ограничивается пределами данного рынка и не распространяется на другие страны, где имеет филиалы данная фирма. Многонациональная конкуренция распространена в таких отраслях, как розничная торговля, производство продуктов питания, страхование жизни, пошив одежды.

Глобальная конкуренция - цены и конкурентные условия разных национальных рынков тесно связаны между собой, что позволяет создать мировой рынок, и конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позицию в других странах. Компании-конкуренты борются друг с другом на рынках различных стран. Конкурентное преимущество фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках. Глобальная конкуренция существует в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, часов.

В одной и той же отрасли могут выделяться сегменты, характеризующиеся как национальной конкуренцией (гостиничном бизнесе выделяется сегмент, который составляют недорогие гостиницы - конкуренция в пределах одной страны), так и глобальной (гостиницы для деловых встреч, гостиницы высшего класса - Шератон, Хилтон). В ходе многонациональной конкуренции фирмы борются за лидерство на многонациональном рынке. В глобальных отраслях фирмы борются за мировое господство.

Виды международных стратегий

1. Продажа лицензий на использование технологий или патентов иностранным фирмам, если фирма не имеет организационных структур на зарубежных рынках и не располагает ресурсами для самостоятельного выхода на эти рынки.

2. Использование заводов внутри страны в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки. Придерживаясь этой стратегии, производитель может заключать соглашения с зарубежными оптовыми фирмами о передачи им функций по обеспечению сбыта и маркетингу, как в своих странах, так и в других различных регионах мира. Фирмы-производители также могут сами организовать сбытовые сети. Таким образом, за счет расположения производств в своей стране и разумной экспортной стратегии фирмы-производители снижают до минимума прямые инвестиции в иностранные государства (распространено среди корейских и итальянских компаний). Эта стратегия не всегда является результативной: если производственные издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты, компания будет нести убытки.

3. При использовании многонациональной стратегии необходимо разрабатывать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, главная задача состоит в необходимости приспособления стратегии к условиям конкретной страны. Общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам.

4. Глобальная стратегия низких издержек – стремление обеспечить низкозатратное производство на основных рынках мира.

5. Глобальная стратегия дифференциации - дифференциация своего товара по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций .

6. Глобальная стратегия фокусирования - обслуживание однотипных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.

Корпоративные стратегии диверсификации.

Диверсификация достаточно многообещающая стратегия, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая возможности по интеграции)9Цель диверсификации - увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем, если бы они действовали бы в одиночку. До тех пор пока компания извлекает, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Но, если потенциал для роста начинает сокращаться, целесообразно проводить более агрессивную политику с или две новые сферы деятельности, целью увеличения доли рынка, либо диверсификацию в другие сферы деятельности. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%),распространяя свою активность как в одну, так и в большое количество мелких.

Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды бизнеса.

Для повышения доходности акций диверсифицирующаяся компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий, т.е. диверсификация не повышает доходность акции до тех пор. Пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начнет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности..

Три критерия для оценки диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательна с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее.

Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании.

Стратегии диверсификации.

Существует шесть стратегий диверсификации:

Стратегия вхождения в новую отрасль - поглощение, «с нуля», совместное предприятие. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Если фирма испытывает недостаток в знаниях, но обладает большим капиталом, то для нее лучше будет купить сильную компанию, пока цена остается в разумных пределах. Или же если покупатель может трансформировать слабую фирму в сильную и располагает необходимыми деньгами, ноу-хау, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования. Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию «затраты на вхождение». Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется достаточно времени, 2)фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок, 3) выход на рынок таким путем становится дешевле, чем покупка другой компании, 4) фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом, 5) создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли. Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций: 1) совместное предприятие - хороший способ делать то, неэкономично делать в одиночку , 2) совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.

Диверсификация в родственные отрасли.

Родственная диверсификация проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

Что делает родственную диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

Передача ноу-хау из одного вида деятельности в другой.

Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество.

Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет: 1) более низких издержек производства, 2) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, 3) возможности использования общей товарной марки.

Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.

Рыночное соответствие.

Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляется аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие.

Производственное соответствие.

Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально- техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования.

Управленческое соответствие.

Данный вид соответствия возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Использование преимуществ стратегического соответствия.

Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия, в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

В неродственные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли. Существуют 3 типа компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи:

Компании с заниженной стоимостью,

Компании с финансовыми затруднениями,

Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования.

Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли

При диверсификации в несвязанные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

Диверсификация в несвязанные отрасли весьма привлекательна со следующих точек зрения:

Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Поэтому диверсификацию в несвязанные отрасли можно считать более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, т.к. инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности.

Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту же отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли.

Внутренняя норма компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой.

По мере того, как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.

Основные два недостатка диверсификации в несвязанные отрасли заключаются в сложности управления, широко диверсифицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

В случае широкой диверсификации руководство компании должно быть в состоянии:

отличить выгодное приобретение от неудачного;

подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах;

распознать разумные стратегические предложения;

принять разумные меры при сбое и работе отдельных предприятий.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализаций и прибыли в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчалась успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний.

Диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности, и не отягощена специфическими технологиями.

Диверсификация в несвязанные отрасли и рыночная цена акций.

Несвязанная диверсификация представляет собой финансовых подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация является стратегическим подходом. Целью связанной д. является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.

Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбора входящих в портфель производств и использование возникающих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предприятием.

Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля и грамотного управления. Это означает:

Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;

Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемую компанию;

Умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене;

Умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами;

Умение контролировать работу дочерних предприятий.

В случае если администрация компании окажется в состоянии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет, неуклонно, расти.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса.

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.

Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Из всевозможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них оно означает полное прекращение существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят «наибольший вклад» в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя пересмотр состава и процентных отношений в деловом портфеле корпорации. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных в конкурентном аспекте предприятий;

одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;

новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую позицию корпорации;

появляются новые технологии или продукты и требуются изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой отрасли;

у фирмы возникает возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм.

Стратегии транснациональной диверсификации.

Отличительной черной транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История ТНК.

До начала 1960-х гг. ТНК существовали в виде ряда совершенно самостоятельн