А. Перрен внес огромный вклад в сохранение традиций абсолютизма во Франции. Только глава компании принимает окончательные решение относительно того, что должна производить фирма. Он изучал, а затем отвергал или одобрял каждый из 1 200 представлявшихся ему на рассмотрение отделом маркетинга проектов. Именно А. Перрон - самый суровый критик каждого товара до начала его выпуска. Однако он утверждает, что «то же самое делал бы на его месте любой хороший руководитель, кто угодно мог бы быть Аланом Перреном во главе Cartier». Я могу умереть завтра утром... Но мои сотрудники готовы продолжить дело. Руководящая группа создается вокруг Cartier, а не вокруг меня... Ее формирование заняло двадцать лет, но другого способа нет... Необходимо подобрать подходящих людей... Именно качество сотрудников гарантирует наш рост. Наблюдатели отмечали близость А Перрена к работникам компании. Все его видят и знают его лично. Он может в любое время войти в любой офис. Он внимателен и щедр. Подобные прямые отношения могут причинять неудобства. И именно в этой сфере политика равновесия А. Перрена однажды потерпела неудачу. Когда А. Перрен возглавил компанию, ее высшее руководство состояло из 15 ответственных за различные сферы деятельности компании директоров. Однако с расширением Cartier принятая система управления все чаще давала сбои и А. Перрен принял решение о назначении генерального директора. Но прямой, импульсивный стиль «всеприсутствия» А. Перрена оказался несовместим с новой структурой управления и вместо должности генерального директора был введен пост вице-президента. Для исполнения оперативных функций (маркетинг, финансы и операции) были назначены три генеральных директора (координировавших деятельность торговых филиалов из Фрайбурга). У А. Перрена была группа близких советников, которые прошли с шефом «огонь и воду». Они помогали ему справляться с задачами руководства творческим процессом, связями со средствами массовой информации и производством. Отбирались они по принципу наличия качеств, отсутствовавших у руководителя компании. Любое случайное противоречие между операционным менеджментом и его консультационной группой А. Перрен воспринимал как источник творческой энергии. «Компания без противоречий - компания, лишенная жизни... Если действовать правильно, противоречие может вылиться в новую творческую идею. Так что я верю в противоречия».
