Менеджменту необходимо определить место инноваций в стратегии компании и соответствующим образом структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. О многообразии стратегий и способов регулирования этих факторов свидетельствуют следующие примеры:
В компаниях на основе ряда небольших автономных продуктов Hewlett-Packard и ЗМ созданы целые товарные линии. В корпорациях функционируют специальные подразделения, что-то вроде предприятий по запуску проектов, в каждом из которых работают небольшие команды специалистов. Компании рассматривают самые разные предложения и как можно быстрее тестируют их на рынке. Они разрабатывают системы контроля для быстрого выявления существенных потерь на пути внедрения инноваций. Большие прибыли компании получают от нескольких лучших проектов, а менее доходные объединяют в перспективные товарные линии.
Другие компании (AT&T и крупные нефтяные) в последние десятилетия сделали ставку на крупные системные инвестиции. Обычно они составляют долгосрочные прогнозы развития рынка, а затем запускают несколько программ одновременно, с тем чтобы быть уверенными в правильном выборе. Затем они всесторонне тестируют новые технологии. Нередко компании жертвуют скоростью внедрения новинки ради снижения издержек в долгосрочном периоде и надежности.
Для идентификации и глубокого изучения требований рынка компании Intel и Dewey & A/my, поставщики сложных деталей для производителей комплектного оборудования, используют разветвленные сбытовые системы. Эти компании реализуют разработанные ими технические решения в продуктах клиентов. Созданы группы, работающие в тесном взаимодействии с рынком, задача которых - гибкое применение прикладных технологий. Отличительной особенностью таких компаний являются способные к быстрому расширению производства группы (не обязательно в области базовых исследований), которые осуществляют отбор имеющихся технологий.
Такие ведущие производители, как IBM или Matsushita, не торопятся первыми представить рынку новые технологии, так как это позволяет им до конца использовать потенциал текущих успешных товарных линий. Когда рыночный спрос проясняется, эти компании устанавливают точные технические и ценовые параметры и формируют проектные команды, задача которых - оптимально удовлетворить требования рынка. Для того чтобы снизить риски, они предлагают рынку новинки, максимально отвечающие его потребностям. Они очень детально прорабатывают технологии производства, стремясь с самого начала снизить себестоимость единицы продукции. Наконец, в зависимости от масштаба программы выхода на рынок, проектные команды стой или иной регулярностью докладывают руководству о ходе работ, что гарантирует внимание к проекту.
Merck и Hofman-LaRoche, фармацевтические компании, в которых хорошо развиты фундаментальные исследования, оснащают лаборатории самым передовым оборудованием, их сотрудники получают более высокие зарплаты и имеют большую свободу действий, чем специалисты многих университетов. Кроме того, подкрепляя свои инвестиции, они предоставляют гранты на исследования и клинические испытания, устанавливают контакты с ведущими университетами мира. Прежде чем вложить от $20 до $50 млн в производство нового медицинского препарата, они должны убедиться, что первыми представят его на рынке. Компании принимают все меры предосторожности, чтобы гарантировать безопасность и эффективность новинок, защитить их от копирования. Их структуры выстроены таким образом, чтобы компания всегда была на передовом крае науки, но в вопросах тестирования препаратов на животных, клинических испытаний и производства эти фирмы придерживаются консервативных позиций.
Перечисленные примеры описывают несколько способов соединения инноваций со стратегиями. Конечно, возможности комбинаций практически бесконечны. В рамках одной компании отдельные подразделения могут иметь различные стратегические потребности и, следовательно, отличные друг от друга структуры и практику. Универсальных подходов не существует.
Комплексное портфельное планирование
Пожалуй, самая трудная задача высшего руководства - достижение баланса потребностей текущих и потенциальных товарных линий. Решение данной проблемы предполагает создание намного более сложного стратегического портфеля, чем описываемая во всех учебных пособиях по построению стратегий матрица БКГ. Стратегическая аллокация инновационных ресурсов предполагает определение общих долгосрочных перспектив каждого подразделения и их взаимодействий. Менеджмент должен определить позиции по всем статьям расходов и решить, где следует сократить затраты, а где их можно повысить на разных этапах реализации проекта.
Стратегия компании часто может потребовать крупных инвестиций в текущее производство. Но нельзя забывать и о необходимости обеспечения средне- и долгосрочного развития; обеспечении защиты от возможного государственного вмешательства, продумать решения проблем с человеческими ресурсами, конкурентами или общественными движениями; обеспечить необходимую гибкость организационных, технических и внешних взаимосвязей, с тем чтобы управлять непредвиденными возможностями или угрозами. Комплексное портфельное планирование внутри подразделений и между ними позволяет защитить и текущие доходы, и будущие - две важнейшие основы заветной цели каждой корпорации - высокого коэффициента Р/Е.
