Параллельные разработки

Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем, что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения (всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный эффект дублирования затрат и сложность работ. Параллельные разработки могут оказаться менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на разработки время.

Пожалуй, наиболее трудной в управлении конкурирующими проектами проблемой является реинтеграция членов «проигравших» команд. В тех случаях, когда компания стремительно развивается или реализация успешного проекта создает дополнительные возможности для роста, члены команд-неудачниц могут заняться другими интересными программами или влиться в команду-победительницу. Поддержание системы соперничества команд требует от менеджмента создания в организации климата, поощряющего высокую эффективность командного труда независимо от того, выходит ли конкретный сотрудник победителем или проигравшим, без промедления вовлекать их в другие проекты, а по их окончании осуществлять ротацию задач и групп...

"Кабинеты скунсов"

Каждое инноваторское предприятие в нашей выборке применяло практику малого бизнеса по использованию групп, оперирующих как полуавтономные организационные единицы. Речь идет о небольших по составу командах инженеров, техников, дизайнеров и специалистов по моделированию, которые собираются вместе, не ограничиваемые никакими организационными и материальными препонами, и работают над каким-либо проектом от генерирования идеи до создания опытного образца. В инноваторских компаниях Японии высшее руководство часто работает над проектами бок о бок с молодыми инженерами. Удивительно, что в этих ситуациях принятие решения в стиле ringi совсем не очевидно. Известно, что когда Соиширо Хонда работал непосредственно над техническими проектами, он «доказывал» свою правоту криком, а иногда и кулаками!

Автономные исследования исключают бюрократические проволочки, способствуют быстрым, свободным коммуникациям, позволяют ускорять эксперименты, придают группе индивидуальность. Интересно, что в нашем исследовании лишь немногие группы были структурированы по классической схеме «венчурных (рисковых) групп», отличающихся тщательным подбором специалистов в области разработок, производства и сбыта. Напротив, большинство действовал и по старому принципу: представить миру новый продукт или процесс - все равно, что вырастить здорового ребенка; ему необходимы любящая мать (защитник идеи), кормилец-отец (член руководства, обеспечивающий ресурсы) и детские врачи (специалисты), которые будут наблюдать за его здоровьем, пока он не окрепнет. Конечно, он, возможно, выживет с помощью одних только специалистов, но тогда его шансы на успех весьма невелики.