Роли стратегического апекса

Высшее руководство организаций инноваторской конфигурации уделяет проблемам четкого детального формулирования стратегий (как мы увидим) относительно незначительное время. Его внимание в большей степени сконцентрировано на борьбе, которая разворачивается по поводу стратегических альтернатив, и урегулировании многих других связанных с деятельностью этих изменчивых структур проблем. Инноваторская конфигурация сочетает изменчивые рабочие механизмы с базирующейся на компетенциях, а не на полномочиях властью. Вместе они порождают агрессивность и конфликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в том, чтобы сдерживать агрессивность и конфликты, сколько в том, что направлять их в продуктивное русло. То есть менеджеры адхократии должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие команды.

Высшие руководители должны также уделять значительное внимание текущему мониторингу проектов. Понятно, что инновационную деятельность контролировать весьма непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться управленческой информационной системой. Личный же контроль над реализацией проектов позволяет руководителям убедиться, что они выполняются согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов (скорее, в том, что отставание и перерасход средств не являются «смертельными»).

Пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении взаимоотношений с субъектами внешней среды. В других конфигурациях внимание руководства концентрируется обычно на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. Поэтому внимание высшего руководства сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает установление контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по поводу заключения контрактов. Обратимся к примеру применяющих инноваторские подходы консультационных фирм. Если рядовой консультант становится партнером, ему придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в настоящего торговца и переговорщика (отличительная особенность многих операционных адхократий, в которых функции продавца возложены на стратегический апекс).

Аналогичные проблемы возникают и в административной адхократии. В одном из исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний должны были ответить на вопросе гуманитарных проблемах управления проектами. Одним из самых распространенных ответов был такой: «Проблемы с членами организации, которые должны быть уволены после окончания работы над проектами... Прежде чем будет запущен проект, в котором они будут играть столь же важную роль, может пройти много времени... Временный характер организации часто вынуждает "обеспечивать работой" высвобождающихся специалистов» (Reeser, 1969: 463). Таким образом, задача высшего менеджмента состоит в обеспечении непрерывности проектного потока, хотя бы генерируемого и самой организацией.