Вновь перед нами четкая конфигурация атрибутов: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; специализированные задания, базирующиеся на соответствующей подготовке; тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах; содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов (ключевой механизм координации взаимодействий внутри команд и между ними); команды располагаются на разных участках организации и включают, в разной пропорции, линейных руководителей, штабных и операционных экспертов.
Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся паттернов, а значит, организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации или координации. Иными словами, инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высокоформализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля. Но главное - сохранение гибкости. Попытка найти органиграмму для иллюстрации этого описания вызвала следующую реакцию менеджера одной из фирм с адхократичес-кой структурой: «[Мы] не хотели бы предоставлять свою организационную схему, потому что она так быстро видоизменяется, что ссылаться на нее бесполезно». Из всех конфигураций именно эта демонстрирует наименьшее почтение к классическим принципам менеджмента, особенно к единоначалию. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают здесь неформально и гибко, что является условием эффективности инновационного процесса и предполагает прерывание, в случае необходимости, цепочки властных полномочий.
Гибкая органическая структура характерна и для предпринимательской конфигурации, которая также обладает инновационными способностями, потенциал которых, равно как и возможности единственного лидера, наиболее полно реализуется в простых ситуациях. Сложная же инновационная деятельность требует гибкой структуры иного типа, отличающейся тем, что в ней создаются благоприятные возможности сочетания разнообразных компетенций. Так, адхократия имеет возможность привлечь и наделить полномочиями экспертов, людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессиональной организации в целях достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные навыки своих экспертов, в силу того, что они не способствуют инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений. То есть адхократии необходимо устранить привычные границы специализаций и дифференцирования, что она и делает. Но не так, как профессиональная организация, направляющая требующие решения проблемы отдельным специалистам в заранее установленных «сортировочных ячейках», а распределяя их по объединяющим свои усилия мультидисциплинарным командам. Каждая команда формируется для реализации одного специального проекта.
Рыночная ориентация в работе над проектами не отменяет необходимости поддержания и развития определенных специализированных компетенций. Поэтому адхократии широко используют матричные структуры, когда специалисты группируются в функциональные единицы для выполнения особых служебных задач (отбор и найм на работу, обучение, профессиональные коммуникации и т. п.) и одновременно принимают активное участие в направленной на достижение основных целей организации (инноваторские решения проблем) деятельности проектных команд.
Что касается координации внутри команд и между ними, то в данном случае стандартизация как координирующий механизм неэффективна. Деятельность должна быть инновационной, а не механистической. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, т. е. специалистами, а не просто менеджерами. Остается только один механизм координации - взаимное регулирование (важнейшая характеристика адхократии), для содействия которому организация использует помимо различных команд и специальных групп целый набор механизмов взаимодействий сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, менеджеров-интеграторов.
Отсюда адхократия нуждается в множестве менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействия их членов) и каждой из них необходим лидер. Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика (но ее значение здесь не совпадает с содержанием данного понятия в механистической конфигурации). Менеджеры адхократии не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений.
Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия выглядит исключительно децентрализованной в том смысле, что для нее характерна «избирательность», когда власть над ее решениями и действиями распределяется по разным участкам и уровням в соответствии с требованиями конкретной проблемы. В результате властные полномочия свободно перетекают к любой компетенции - к менеджерам или специалистам (или командам) в линейной структуре, штабным специалистам или операторам.
Прежде чем мы приступим к анализу процессов принятия решений и формирования стратегий в инноваторских организациях, рассмотрим две основные их формы.
