Широко распространено мнение о том, что руководители должны помочь сотрудникам организации увидеть картину бизнеса в целом. Но как это сделать? Проведенные нами исследования подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Но делают они это скорее интуитивно и часто не умеют объяснить свои заключения окружающим, испытывают разочарование оттого, что другие видят мир иначе.
Одним из наиболее важных достижений менеджмента как науки является постепенное сближение теории системного мышления менеджеров и практики. Руководители должны обладать несколькими ключевыми навыками:
• Приоритетными являются взаимосвязи, а не разрозненные события или процессы. В жизни нам часто приходится концентрировать внимание на отдельных предметах, рассматривая мир в статике, что обусловливает упрощенное понимание системных явлений. Например, рассмотрим гонку вооружений: каждая из сторон здесь считает виновной противоположную. Обе стороны реагируют на любой новый шаг как на отдельное событие, а не часть процесса. И они будут ходить по кругу до тех пор, пока не увидят внутренних взаимосвязей.
• Быть выше обвинений. Мы привыкли обвинять в собственных проблемах внешние обстоятельства или других людей. Но причиной большинства возникающих в организациях трудностей является плохо продуманная система, а отнюдь не некомпетентные или немотивированные служащие. Системное мышление показывает, что здесь нет ничего внешнего - вы и причины ваших проблем являетесь частью единой системы.
• Разделение детальной и динамической сложности. Если мы решаем задачу со многими переменными, то речь идет о детальной сложности. Динамическая сложность возникает тогда, когда причины и события разнесены во времени и пространстве и для многих субъектов системы их последствия не являются очевидными. Рычаги управления следует искать в понимании динамической сложности, а не в детализации.
• Эффективные рычаги воздействия. Некоторые называют системное мышление "новой унылой наукой", так как в соответствии с его принципами многие очевидные решения не работают - в лучшем случае несколько улучшают ситуацию, но лишь ненадолго, а в долгосрочной перспективе приводят к еще большему ухудшению. Но есть и обратная сторона медали. Приложенные в нужном месте небольшие целенаправленные усилия существенно изменяют долгосрочные перспективы. В системном подходе такие методы называются "принципом рычага". Решение трудной задачи часто сводится к нахождению правильного рычага, и тогда минимальные усилия приводят к значительным продолжительным улучшениям.
• Уклонение от симптоматических решений. Последствия неправильных воздействий на систему управления оказываются ошеломляющими. К сожалению, в условиях характерного для многих организаций линейного мышления, внимание менеджмента фиксируется на симптомах, а не на истинных причинах трудностей. Устранение внешних причин проблем приносит лишь кратковременное облегчение, а затем неэффективные рычаги требуют приложения все возрастающих усилий. Если руководство организации идет по пути наименьшего сопротивления, оно рискует быть затянутым в бесконечную спираль все возрастающего вмешательства в деятельность системы. Иногда самым трудным для менеджера оказывается отказ от непосредственного вмешательства с помощью популярных, быстрых решений с тем, чтобы сохранить давление на каждого члена организации и найти в итоге другие, более удачные, перспективные решения.
Способные к системному мышлению лидеры встречаются не так уже редко; именно они оказывают наибольшее воздействие на организации... Последствия же деятельности менеджеров, лишенных таких навыков, могут оказаться поистине разрушительными. Многие харизматические лидеры действуют исключительно на уровне событий. Они хороши в процессе разработки стратегических планов и в периоды кризисов, но теряются в условиях "мирного времени". Под их руководством организация стремительно движется от одного кризиса к другому. В конце концов, в мировоззрении сотрудников компании на первый план выходит событийно-реактивный подход. Многие из них, особенно те, кто воистину предан своей компании, будут вынуждены уйти. В организации процветает цинизм. Люди утрачивают контроль над развитием событий и смиряются с "судьбой".
Аналогичные проблемы возникают и у "стратега-провидца" - лидера, способного к созданию как моделей изменений, так и моделей событий. Такой лидер лучше подготовлен к действиям в изменяющейся ситуации, умеет объяснить стратегию в терминах проявляющихся тенденций, добивается снижения уровня реактивности организации. Но, как правило, руководители этого типа придерживаются респонсивной, а не генеративной ориентации.
Многие талантливые руководители обладают богатой системной интуицией, но не умеют убедить в правильности своих выводов других людей. По иронии судьбы нередко они становятся авторитарными лидерами, даже если это противоречит их намерениям, поскольку мир предстает им исключительно в свете решений, подлежащих исполнению. Они не способны концептуализировать стратегические озарения и превратить их в общедоступные знания, открытые для дальнейших исследований и развития...
Автор уверен в том, что внимание исследователей менеджмента нового типа будет сконцентрировано на ролях, навыках и инструментах, необходимых для руководства в обучающихся организациях. Предложенные здесь идеи представляют собой лишь первое приближение к новой области. Чем быстрее мы приступим к исследованию неизведанной территории, тем скорее составим ее карты и придем к пониманию старой истины:
