(Подготовлен научным сотрудником INSEAD Мари Акенгазен под руководством профессора Сумантры Гошала).
Такие показатели компании ISS (International Service Systems), как равный 11,4 млрд. датских крон (около $2 млрд) оборот и штат в 115 тыс. человек (работающих в семнадцати странах на трех континентах)-исключительное явление даже в мире мегакорпораций. Ее конкурентоспособность базируется на использовании передовых технологий, высоком профессионализме и всемирно известном имени. В то же время компания не имеет никакого отношения к производству компьютеров, косметики или медицинских препаратов. Возглавляющий компанию с 1961 г. Пол Андреассен так описывает специализацию компании: "ISS - просто самая крупная и лучшая в мире фирма по уборке помещений". ISS предоставляет недорогие услуги в отрасли, где тремя основными факторами успеха считаются "издержки, издержки и еще раз издержки". В 1992 г. 80% доходов и более 92% прибыли корпорации принесли услуги по ежедневной уборке офисных помещений.
Пол Андреассен уверен в неограниченности возможностей дальнейшего развития своей компании:
Будущее ISS зависит только от нас, спрос постоянно возрастает. Если мы будем делать то, что говорим и во что верим, нашему бизнесу обеспечено безоблачное будущее.
Руководитель Скандинавского отделения ISS (обеспечивает половину прибыли компании) Свен Ипсен согласен с такой оценкой:
Если мы будем работать на том же уровне, каких-то серьезных угроз будущему ISS Scandinavia не предвидится. Мы работаем с очень маленькой прибылью и понимаем рынок достаточно хорошо, чтобы знать, на какой рычаг надавить, если наше положение начнет ухудшаться. У нас очень гибкая организация.
Корпорация стремится сделать ISS синонимом слова "сервис", как Xerox стал синонимом "копирования". Для этого, считает П. Андреассен, первостепенное значение имеет решение двух проблем.
Во второй половине восьмидесятых годов ежегодный рост предоставляемых услуг и прибыли составлял 17% и 25% соответственно. Однако ее показатели прибыльности были ниже, чем у основных конкурентов, компаний Service Master или BET, что вызывало тревогу у руководства ISS:
Мы знаем множество примеров мгновенного банкротства фирм, не уделяющих внимания качеству работ. Они даже не пытались накапливать ресурсы для производственного развития, строить систему работы с кадрами или внедрять современные методы управления на своих предприятиях. Чтобы улучшить качество услуг, мы должны финансировать эти направления. Для этого наш годовой показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) должен составить не менее чем 5%.
Во-вторых, расширение компании происходило главным образом за счет приобретения предприятий. Когда в 1990-е гг. эта стратегия достигла своих пределов, намеченный ежегодный 15%-й рост должны были обеспечить внутренние источники. Важно также, что в корпоративном бухгалтерском балансе значительная доля активов приходится на условную стоимость деловых связей (goodwill), и, следовательно, для повышения стоимости акций ISS новая стратегия должна обеспечить постоянный рост прибыли в расчете на акцию.
Несмотря на имеющиеся обширные возможности для гармоничного роста, переориентация на новую стратегию развития требует пересмотра организационных подходов и переобучения руководящих кадров. Многие менеджеры считают, что компания придерживается излишне консервативной финансовой политики, особенно в части субсидирования новых направлений бизнеса. Однако П. Андреассен не разделяет цели развития компании и роста прибыльности:
Многие годы мы вкладывали большие средства в обучение руководителей, и теперь настало время им проявить себя. Необходимо и развиваться, и достичь запланированных показателей увеличения прибыли. Только тогда мы получим возможность выделять средства, достаточные для развития новых направлений бизнеса.
