Управление развитием карьеры

Отбор кадров и их подготовка являются весьма важными функциями, но наиболее успешные компании признают, что наилучшим способом раскрытия новых перспектив и преодоления стереотипов мышления менеджере в является их личный опыт. Перемещение менеджеров по различным функциональным, деловым и географическим подразделениям способствует взаимному обогащению сотрудников идеями, а также помогает им приобрести опыт, позволяющий успешно бороться с возрастающей сложностью.

Руководство компании Unilever уже в течение длительного времени рассматривает человеческие ресурсы как один из важнейших инструментов завоевания долгосрочных конкурентных преимуществ. В начале 1930-х гг. компания отдавала предпочтение при приеме на работу в зарубежных отделениях местным кадрам для того, чтобы заменить занимавших все ключевые посты представителей материнской компании (так называемая кампании "-зации" - индианизации индийских компаний, австрализации австралийских и т. д.).

Новые талантливые сотрудники получили шанс на продвижение в организации, но руководство Unilever вскоре пришло к выводу, что сокращение притока менеджеров из материнской компании лишает организацию тех мощных "скреп", которые объединяли в единое целое разнообразные организационные группы и операции. Решение проблемы лежит в формализации второй фазы процесса "-зации". Продолжая осуществлять, например, индианизацию, Unilever одновременно реализует программу переподготовки индийских менеджеров в рамках собственной доктрины.

Помимо того что ежегодно в школе "Четыре акра" проходят переподготовку 300-400 менеджеров, (Unilever приглашает 50-100 сотрудников из числа наиболее многообещающих управленцев зарубежных отделений на временную и постоянную работу в центральную штаб-квартиру. Такая политика не только привносит в корпоративный процесс принятия решений "свежую кровь", ощущение непосредственно связанных с рынком перспектив, но и формирует у приглашенных менеджеров обостренное чувство стратегической позиции и организационных ценностей Unilever. По словам одного из таких менеджеров, "новый опыт вводит вас в клуб Unilevers и позволяет ясно почувствовать те нормы, ценности и стиль поведения, которые отличают наших сотрудников, причем настолько сильно, что, я уверен, наши люди всегда могут узнать друг друга среди всех прочих менеджеров".

В дальнейшем обладающие наиболее высоким потенциалом менеджеры последовательно перемещаются на различные функциональные, производственные и географические позиции (ротация осуществляется каждые 2-3 года). Высокопоставленные руководители отслеживают продвижение около 1000 наиболее перспективных сотрудников (примерно 5% от общего числа менеджеров Unilever). В процессе ротации создается сеть неформальных связей и взаимоотношений, которая играет центральную роль в процессах принятия решений и обмена информацией в Unilever.

Принятая в компании практика способствует идентификации менеджеров с миссией корпорации. Однако по большому счету одной идентификации мало. Для сохранения контроля над реализацией глобальных стратегий Unilever должна поддерживать сильную и устойчивую приверженность своих членов корпоративному видению и задачам организации, кооптировать их энергию и амбиции на благо корпорации.