Последовательность

Третья задача высшего руководства компании в доведении информации о стратегических целях организации заключается в получении подтверждения того, что общее видение разделяют все члены организации. Отсутствие общего видения чревато разного рода недоразумениями, а в исключительных случаях - полным хаосом, когда различные подразделения организации преследуют взаимоисключающие цели.

Пример временной утраты последовательности -опыт компании Philips. Предоставление некоторым ее подразделениям автономии привело к возникновению проблем во взаимодействиях с Североамериканским отделением Philips (NAP). Несмотря на указания штаб-квартиры, NAP отказалась запускать в производство высококлассный видеомагнитофон ".Philips V200", обосновывая свою позицию тем, что в Америке преобладают система "Beta" компании Sony и формат "VHS" компании Matsushita. Предлагаемый Philips формат заведомо уступал, по мнению руководства NAP, японским как по характеристикам, так и в системе поддержки. Используя формальную независимость и автономность управления, NAP приняла решение о закупке продукции японских производителей и продвижении ее под собственной маркой "Megavox". Данное решение существенно ухудшило позиции Philips в борьбе с японскими конкурентами на рынке видеозаписывающей аппаратуры...

Однако формулирование и распространение корпоративного видения - вне зависимости от того, сколь бы ясным, вдохновляющим и последовательным оно ни было, - не может быть в достаточной мере успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи компании не поймет и не примет каждый сотрудник. Проблемы на низовом уровне по большей мере связаны не с коммуникациями, а с восприятием. Добиться того, чтобы каждый работник понял и принял эти цели, - вот настоящая задача и вызов для системы развития человеческих ресурсов компании.