(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review).
Руководство многих занимающих лидирующие позиции в своих сферах бизнеса современных корпораций утрачивает контроль над своими компаниями. Проблема состоит отнюдь не в том, что менеджмент неверно оценил изменения, инициируемые постоянно усложняющейся средой и возрастающей ее турбулентностью, и даже не в том, что он не смог разработать адекватные новому вызову стратегии. Просто стратегическое мышление постепенно перестало соответствовать организационным возможностям многих компаний...
В последние годы, по мере того как все большее число менеджеров осознают стратегическую опасность чрезмерных упрощений, они склоняются к той точке зрения, что решение состоит не в уклонении от проблем, а в освоении науки управления сложностью. Но тогда возникает другой организационный тупик, когда в качестве ответа на возрастающую сложность среды выбирается увеличение степени многообразия организационных структур.
Наиболее удачным организационным решением для стратегий, которые предполагали возможность множественного, одновременного управления, оказалась завоевавшая большую популярность в конце 1970-х-начале 1980-х гг. матричная структура. Данная структура предполагает, что установление параллельной системы отчетности признает наличие разветвленных, конфликтующих между собой потребностей функциональных, товарных и географических управленческих групп и создает формальный механизм для их разрешения. Множественные информационные каналы позволяют матричной организации получать и анализировать поступающие из внешней среды данные. Ее избыточная надежность специально предназначена для того, чтобы преодолевать узость и ограниченность интересов отдельных организационных групп, и позволяет компании обрести необходимую гибкость.
Но, как показала практика, матричные структуры весьма сложны в управлении, особенно в международном контексте. Двойная система отчетности порождает конфликты и недоразумения. Быстрое разрастание числа каналов (пролиферация) привело к информационным заторам, а увеличение числа комитетов и отчетов затягивало организацию в настоящую административную трясину. Взаимное наложение зон ответственности инициировало дискуссии об их разделении, что в конечном счете вело к потере управляемости организации. Будучи разделены барьерами пространства, языка, времени и культуры, многие менеджеры оказались не способны разобраться во всех этих недоразумениях и конфликтах.
... В течение многих десятилетий мы относились к генеральному менеджеру как к стратегического гуру, главному "архитектору" организации. Но по мере нарастания турбулентности внешней среды, когда характер конкуренции становится все более непредсказуемым, квалифицированных исполнителей этой роли становится все меньше. Поскольку на смену формальным, иерархическим структурам приходят сети личных взаимоотношений, которые действуют через каналы неформальных, горизонтальных коммуникаций, образ генерального менеджера как человека, который где-то там у себя в углу кабинета двигает ящики стола и рисует линии на диаграммах, становится все более анахроничным.
Парадоксальным образом, по мере того как организации и стратегии становились все более сложными и изощренными, высшее руководство компаний постепенно отказывалось от традиционной позиции концентрации на основных вопросах стратегии и структуры в пользу обращения к деталям управления людьми и процессами. Главным стратегическим требованием становится не разработка все более изобретательных и хорошо скоординированных планов, а построение более жизнеспособных и гибких стратегических процессов. Ключевой задачей организации является не создание наиболее "элегантной" структуры, а умение задействовать все возможности индивидов, мотивировать сотрудников организации к совместному согласованному ответу на вызов сложной динамичной внешней среды.
