Последовательность

Слишком явная непоследовательность при проведении стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени по принципу ad hoc. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность - не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясная и эксплицитно сформулированная стратегия может стимулировать климат координации "по умолчанию", что оказывается более эффективным, чем многие чисто административные механизмы. Многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий, например, сталкиваются с проблемой фундаментального выбора между предложением дорогостоящих продуктов, характеризующихся высоким инженерным уровнем, или же ориентацией на менее дорогие, но при этом более стандартизованные и расходящиеся в значительно большем объеме товары. Если руководство компании не заявит четко и ясно ее стратегические позиции, оно рискует столкнуться с постоянными конфликтами между отделами продаж, дизайна, производственным и инженерным департаментами. Напротив, ясная и последовательная стратегия позволяет работнику службы сбыта вести переговоры при минимуме необходимых согласований. Компромисс-это эксплицитная часть позиции фирмы.

Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Вот несколько показателей, которые позволяют различить такого рода проблемы.

• Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и мы, вероятнее всего, имеем дело с непоследовательностью стратегии.

• Если успех одного подразделения означает провал другого (или же так подается), то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура совершенно расточительным образом дублируется.

• Если, несмотря на все попытки передать часть ответственности на места, любые операционные проблемы продолжают возводиться в ранг важнейших вопросов политики, то, вероятно, это свидетельствует о непоследовательности базовой стратегии.

И последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между организационными задачами и ценностями высшего менеджмента компании. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления бизнеса в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. По мере того как бизнес вырастает за пределы, допускающие использование простых неформальных приемов управления, многие руководящие работники ощущают нарастающее чувство потери. Конечно же, рост компании может и замедлиться, но даже в том случае, если ставятся задачи исключительно ее выживания, все равно, как правило, существует необходимость постоянно держать в поле внимания конкурентную позицию фирмы. Сходные проблемы возникают и тогда, когда в конфликт с существующей или очевидно необходимой политикой входят личностные или социальные ценности иного типа. Разрешение подобного рода конфликтов в нормальной ситуации обычно требует внесения коррективов в конкурентную стратегию.