ТИРАНИЯ СБЕ

Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять, пользуясь аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет назад для управления диверсифицированными корпорациями. В то далекое время конкуренция носила преимущественно внутринациональный характер (GE против Westinghouse или General Motors против Ford), все ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же экономических школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в старых рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко потребность в новом теоретическом инструментарии проявляется при рассмотрении примеров деятельности компаний, которые выстроены в соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать товарным и бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной мере необходим и портфель компетенций. Американские компании не испытывают дефицита технических ресурсов для развития компетенций, однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно повлечет за собой изменение схем диверсификации, распределения навыков, приоритетов размещения ресурсов, отношения к вступлению в различные союзы и использованию внешних источников.

Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое лидерство, - стержневые компетенции, стержневая продукция и конечные товары. Менеджмент корпорации должен четко представлять себе положение дел на каждом из этих уровней. Делая акцент на инвестиции, компания может одержать победу в технологической гонке, но "навсегда" отстать в формировании стержневых компетенций. Если же компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации на достижение лидерства в отдельных технологических областях), она почти наверняка опередит конкурентов и в организации нового производства. Если компании удается достичь мирового лидерства в производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно, опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и соотношения цена/ качество...

Когда мы переосмысливаем понятие корпорации, становится очевидным, что отдаваемый СБЕ приоритет (организационная догма целого поколения) в наше время является анахронизмом. Для приверженцев СБЕ сопротивление соблазну децентрализации может показаться чуть ли не ересью, для них существует лишь один уровень глобальной конкуренции - борьба за то, чтобы их продукция стояла на всех полках сегодня. Какова цена подобной близорукости?