Структуры

«Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в четкой организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!»

(Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке»)

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес-инжиниринга является построение организационно-функциональной модели. Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и к связанному с этим перераспределению функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов управления, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах, становятся тесно связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная (Орграф, Положения о подразделениях) и кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность. Документированные процедуры (которые оговорены стандартом ИСО) имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов. (Отметим, также, что в «новых» русских компаниях этой документации не было изначально).

Поэтому, сейчас, главной задачей организационных проектов является не только восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате - «кто–что?», но и переход к современному формату «что–кто?». То есть необходимо поменять точку зрения и перейти от привычного (в течение всего двадцатого века) изображения организационной структуры в виде иерархии, к ее матричному отображению, которое задает новую парадигму описания. Очень сжато технология этого преобразования приведена ниже (см.), а также изложена в многочисленных публикациях (см.).

Первой задачей при этом является получение точно идентифицированного функционала, после чего может быть поставлен вопрос об оптимальности его закрепления за звеньями «организационной структуры» и/или проведения реструктуризации компании с цель изменения этой структуры. Номенклатура возможных типовструктур в общем известна (см. «Типология организационных структур»). Общепринятым утверждением стало и то, что подходящей для всех компаний «идеальной» структуры не бывает. Кроме того, Выбор оптимальной для компании «организационной структуры» является предметом стратегического выбора (см. например, статью «Стратегии и структуры холдинговых компаний») и производится в проектах предыдущей группы (см. Стратегия ). Хотя, локальные преобразования могут быть достаточно очевидными или следовать из начального управленческого анализа (см. Организационный анализ функционала при создании бизнес-модели предприятия ), который, может быть выполнен в рамках проекта.

В заключение надо отметить, что организационное проектирование в современных условиях не разовое мероприятие, а скорее постоянный процесс. Это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий. По отношению к классической теории некоторые понятия переворачиваются с ног на голову (или, скорее, наоборот). Так, обычные представления о хорошем предприятии как о стабильном и полностью (читай, централизованно) управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления предприятием вокруг деловых процессов и постоянной реорганизации предприятия в условиях динамики рынка. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.

Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Поэтому организационные проекты не могут завершаться только построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки. См. также: Некоторые рекомендации по использованию организационно-функциональной модели в управлении предприятием.

Примерные темы проектов:

1. Формализации и постановка мониторинга организационно-функциональной модели компании.
2. Постановка системы формирования регламентов деятельности предприятия на основе компьютерной бизнес-модели

Инструментом реализации проекта является Конструктор бизнес-моделей - программа ОРГмастер, который входит во все комплекты поставки БИГ-Мастера. см.

Типовая схема проекта приведена в таблице О1.

Методология, применяемая для реализации проектов в области начальной структуризации компании изложена в следующих статьях >>

< Назад Оглавление Далее >

Типология организационных структур В различной литературе (см. например, «Философия менеджмента качества», Ланит, www.iso9000.ru) приводятся классические схемы организационных структур предприятий: Иерархические (бюрократические) типы структур Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль). Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Дивизионная (дивизиональная) структура управления Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.. Органические типы структур Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является ихспособность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям Бригадная (кросс - функциональная) структура Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).   Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Какая организационная структура лучше? «Четкая организационная структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура» (Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке») В настоящее время многие типы иерархических оргструктур считаются архаичными, не соответствующим представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но пока в основном они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий существующих на российских предприятиях. Попытки внедрить даже классические формы проектного управления сталкиваются с огромными трудностями в распределении ресурсов и ответственности, а также координации и контроле выполняемых работ. В то же время «в современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг. переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности; В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий».( Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов. Проектный подход в современном бизнесе, © Планета КИС 2000) Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовое бюджетирование в разрезе проектов и т.п. Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно и с большой оперативностью, т.к. проекты, как правило имеют жесткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину. Реализации этих задач во- многом препятствуют традиционные формы описания деятельности организации. Традиционное описание организационных структур охватывает два вида парных взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе описанных выше матричных моделей. Матрица задает новую технологию описания. Матрицу легко понять. Связи между элементами систем становятся видимыми и счетными. Несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные проектные конструкции обозримыми и документируемыми. Появление новой информационной технологии позволяет предприятиям быстро освоить методы гибкой и оперативной реструктуризации и «вместо поисков единственно правильного типа организации поставить перед собой и научиться решать другие задачи: выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным целям» (П. Друкер op.cit) См. также «Библиотечный классификатор БИГ-Мастера» - Параметры организационных структур».

Версия для печати         Ближайшие семинары Практический курс по моделированию бизнес-процессов в среде ОРГ-МАСТЕР® Семинар адресован специалистам, заинтересованным в постановке на своем предприятии регулярного менеджмента: современных средств моделирования и совершенствования бизнес-процессов, улучшения общей модели деятельности, построения компьютерной системы формирования и управления организационными регламентами. Слушатели семинара получат полное представление о новейших технологиях бизнес-инжиниринга, опирающихся на ОРГ-МАСТЕР® - уникальный программный продукт, созданный специалистами "Бизнес Инжиниринг Групп", который успешно эксплуатируется более чем на 500 российских компаниях. подробнее   Почему процессное управление не приживается в России. И внедрений мало, и не эффективно, и поверхностно. Как преодолеть сложившуюся ситуацию? БИГ-СПб приглашает на новый цикл семинаров Школы Бизнес-Инжиниринга «Стратегическое и организационное развитие. Новейшие технологии управления ростом и эффективностью бизнеса» Цикл семинаров предоставляет единый комплекс знаний о ключевых принципах и проверенных на практике технологиях реализации процессного управления. Семинары имеют статус учебно-практических - в конце каждого дня предусмотрены и экспресс-консультации на примерах слушателей, дискуссии и обмен мнениями Семинары основаны на использовании научных разработок (имеющих международное признание) и многолетней практике реализации проектов различного масштаба - от предприятий малого бизнеса до моделирования системы государственного управления в РФ.