1950-60 гг., Филипп Селзник, Альфред Чандлер, Кеннет Эндрюс
Основа: стратегический анализ SWOT
Внешняя и внутренняя оценка факторов, влияющих на организацию, создание стратегии на основе отличительных компетенции, ключевых факторов успеха, социальной ответственности и ценностей менеджмента
Теги: согласованность и соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, SWOT-анализ, формулирование и осуществление
1. Формирование стратегии в ходе мыслительного процесса (осмысление)
2. Ответственность за разработку и реализацию стратегии возлагается на руководителя-стратега, который должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей ситуации. Ситуация должна оставаться стабильной и предсказуемой.
3. Модель построения стратегии – простая и неформальная
4. Стратегия должна быть единственной в своем роде (индивидуальное моделирование)
5. Стратегия как перспектива завершает моделирование
6. Точная формулировка стратегии (условие простоты)
7. Реализация стратегии начинается только после окончательного формулирования стратегии, организация должна быть готова реализовать стратегию
1. Оценка сил и слабостей пренебрегает обучением.
2. Последовательность этапов разработки и реализации стратегии и точность ее формулировки противоречит гибкости и неопределенности ситуации
2. Отрыв осмысления стратегии от ее осуществления (разделение процесса разработки и реализации стратегии)
3. Стратегия осуществляется в условиях перехода к стабильности или в новой организации
Школа планирования
1965г., Игорь Ансофф
Опора на SWOT-анализ, внешний и внутренний аудит, разработка целей в количественной форме в виде графиков и таблиц.
Разделение стратегий на долгосрочные (5 лет), среднесрочные и краткосрочные (1 год).
Теги: программирование, бюджетирование, график, план действий
1. Стратегия – результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде таблиц (построение стратегии как формальный процесс)
2. Построение стратегии как строго определенная последовательность шагов
3. Разработчик стратегии – специалист по планированию (руководство «одобряет» стратегию, отвечая за ее принципиальную сторону).
4. Стратегия готова, когда видны ее практические приложения
5. Методы: сценарное планирование и стратегический контроль
1. Ошибка предопределения (ненадежность долгосрочного прогнозирования)
2. Ошибка разделения (отсутствие комплексности, разделение полномочий)
3. Ошибка формализации (отрицание творчества)
4. Анализ не может стать разработкой стратегии (он не тождественен синтезу)
5. Персонал действует в формальных жестких рамках, разрыв между разработчиками и реализаторами стратегии
Школа позиционирования
1980, Майкл Портер
Школа берет за основу некоторые позиции школ дизайна и планирования, но делает доминирующей в работе со стратегиями отрасль компании, которая «диктует» выбор стратегии
Три «волны» школы:
1) военные максимы как основа стратегии (Сунь Цзы, Карл фон Клаузевиц) - применяет Дж. Куинн (корпоративные битвы)
2) поиск консалтинговых императивов (матрица БКГ «рост-доля рынка», «кривая опыта», PIMS (воздействие рыночных стратегий на прибыль)) – для крупных фирм
3) развитие эмпирических утверждений (модель конкурентного анализа М. Портера, три стратегии по Портеру: лидерство на издержках, дифференциация, фокусирование)
Теги: родовые стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта
1. Построение стратегии как аналитический процесс (сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции)
2. Для каждой отрасли существует ограниченное число стратегий (генерические стратегии - специфические общие позиции компаний, которые могут быть идентифицированы).
3. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам
4. Структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий
5. Позиционирование поддерживает и обеспечивает стратегический процесс, но не является им.
1. Во многом совпадает с критикой школ дизайна и планирования
2. Узконаправленность фокусирования
3. Экономика доминирует над политикой
4. Узкий контекст позиционирования (для большого бизнеса)
5. Ориентация на процесс, расчеты и аналитику (не всегда доступно в реальности)
6. Изучение и опора на уже сформированные ниши, на опыт (но инноваторы выигрывают)
7. Действия в условиях стабильности
Школа предпринимательства
1950 и позже, Иозеф Шумпетер, Ричард Брэнсон, Том Питерс, др.
Ключевой фактор успеха – персонализированное руководство, основанное на стратегическом предвидении
Важна личность предпринимателя, имеющего свое видение (синоним стратегии)
Акцент не построении стратегии, а на поиске новых возможностей, создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации.
Развитие – главная цель.
Теги: лидерство, предвидение, озарение, смелый ход
1. Построение стратегии как процесс предвидения
2. Стратегия существует в сознании руководителя /лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации
3. Процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя
4. Руководитель целеустремленно продвигает стратегию, лично контролируя ее осуществление
5. Предпринимательская стратегия является продуманной, гибкой и неожиданно возникающей и развивающейся, а также простой
6. Стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише
1. Зависимость организации от лидера
2. Закрытость стратегического процесса в сознании руководителя
3. Одержимость стратегией и чрезмерность действий может быть вредна
4. Противодействие плюрализму и обучению, опора на одного
Когнитивная школа
1980-е гг., Герберт Саймон, Марч
Две ветви: объективизм (знание как отражение мира) и субъективизм (знание как интерпретация мира)
Девиз школы: я увижу это, когда поверю в него.
Стратегия формируется в познании как обработка информации, как картографирование (схемы, ментальные модели), как достижение понимания, как конструирование (интерпретация) фреймов
Теги: карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность
1. Построение стратегии как ментальный процесс (процесс познания)
2. Стратегии зарождаются, как перспективы (в форме концепций, схем, карт, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды
3. Эта информация, прежде чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь возможные искажающие фильтры, или является воспринимаемой интерпретацией мира, который можно моделировать, структурировать и конструировать.
4. Стратегии «рождаются в муках» и далеки от совершенства.
5. Творческий процесс имеет решающее значение, рациональность ограничена.
1. Потенциал когнитивной школы превосходит научный вклад ее приверженцев. Не все проблемы познания изучены, разработок недостаточно.
2. Конструирование собственного внешнего мира (интерпретация) в концепции субъективной школы приводит к отрицанию объективных факторов внешней среды.
3. Наличие противоположных точек зрения не способствует единому пониманию когнитивного процесса (одни изучают процесс индивидуального познания глубоко индивидуализированно, другие интерпретируют взаимодействие, но поверхностны в рассмотрении познания)
Школа обучения
1960-1980 гг., Чарльз Линдблом, Дж. Куинн, Р. Нельсон и С. Уинтер, Дж. Бауэр, Р. Бургельман, Карл Вейк
Акцент на том, как формируются стратегии
Описание формирования стратегии как политического процесса решения проблем
Ветви: частный инкрементализм (последовательность шагов), логический инкрементализм (увязывание приращений, синтез действий и решений), эволюционная теория (перемены – результат рутинных действий), концепции К. Пралахада и Г. Хэмела (стержневых компетенций, стратегических намерений, напряжения и системы рычагов)
Теги: приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, корпоративное предпринимательство, риск, сторонник, компетенции.
1. Построение стратегии как процесс развития
2. Архитектор стратегии – команда топ-менеджеров. При этом проявление стратегических инициатив отдельными участниками процесса разработки стратегии - интрапренерами (не обязательно топ-менеджерами)
3. Стратегия должна быть развивающейся, спонтанной
4. Важно ретроспективное осмысление стратегии
5. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации и необходимость постоянного обновления знаний препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна обрести форму процесса обучения.
6. «Лучший ученик» организации руководитель, но не только, обучению подлежит весь коллектив, в котором может быть много потенциальных стратегов
7. Стратегии могут возникать в неожиданных местах необычным образом, некоторые стратегические инициативы развиваются методом «проб и ошибок», другие получают стимул в виде коллективной поддержки, что стимулирует их развитие и превращает в развивающуюся стратегию
8. Роль руководства в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии
1. Проблема «отсутствия стратегии» (ориентация на тактическое маневрирование в условиях инкрементализма)
2. Терпеливое обучение не всегда возможно (например, в условиях кризиса), иногда требуется хорошее стратегическое предвидение
3. Увлечение новым и интересным отвлекает от основной стратегии
4. Выбор неправильной стратегии, отрицание перспективы (в отсутствии стратегов)
5. Увлечение обучением может дорого стоить, нужно заниматься основной деятельностью, а не только обучаться.
Школа власти
1970-80 гг. А. Макмиллан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю, Дж. Боуер и Й.Доз,
М. Зальд и М. Бергер, Л. Болман и Т. Дил
Власть как влияние, выходящее за пределы чистой экономики (политика как использование власти): микровласть (взаимодействия менеджеров внутри организации) и макровласть (взаимосвязь организации с внешней средой.
Концепции: модель «правительственной политики» Грэхема Аллисона, «пробуксовывание политики» и «политический дрейф», теория внешнего контроля со стороны организации (Дж. Пфеффер и Г. Салансик), анализ заинтересованных сторон (Р. Фримен), стратегическое маневрирование (Пол Хирш).
Политика как система влияния обеспечивает отбор лидеров (наиболее сильных членов организации)
Теги: сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политические игры, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс
1. Построение стратегии как переговорный процесс
2. В рамках микровласти оптимальная стратегия не может быть сформирована (проблема единства руководства)
3. Возникающие в ходе политического процесса стратегии носят скорее спонтанный, а не предначертанный характер, и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы
4. При использовании политических методов обсуждаются все стороны проблемы, стимулируются перемены, облегчается осуществление перемен
5. Построение коллективных стратегий при ведении переговоров в рамках деловых сетей (создание стратегических альянсов, использование стратегических внешних источников)
6. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.
7. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени
8. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах
1. Преувеличение роли власти, недооценка лидерства, культуры, самой стратегии
2. Политические методы могут быть источниками серьезных сбоев и дезорганизации в работе.
Школа культуры
1970-1980-е гг., Э. Петтигрю, Эрик Ренман, Ричард Норманн,
Роль культуры в поддержании стратегической стабильности
Сильная культура есть идеология
Культура определяет стиль принятия решений, препятствует стратегическим изменениям (доминирующие ценности и культурные противоречия)
Ресурсы как основа конкурентных преимуществ лежит в области культуры (культура сама есть важный ресурс)
Теги: ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм
1. Построение стратегии как коллективный процесс
2. Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
3. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых формальным воспитанием
4. Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их организационная культура, в то время как ее источники могут оставаться для них малопонятными или неизвестными
5. Стратегия, прежде всего, принимает форму перспективы и только во вторую очередь – позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, которые образуют основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает не вполне осознанная предначертанность.
6. Культура и особенно идеология содействуют скорее, не стратегически изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае, допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
1. Положения школы культуры недостаточно концептуальны (не хватает четкости)
2. Школа культуры пытается разубедить в необходимости изменений, что опасно
3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности, если уникальные способности становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности
Школа внешней среды
1980-е гг., М. Ханнан и Дж. Фриман, Дж. Мейер и Б. Роуэн
Руководство и организация ставятся в зависимость от внешней среды
Школа испытала влияние ситуационного подхода и экологии
Концепции: теория ситуационных факторов, экология популяции организаций (модель «отклонение – отбор – закрепление, борьба за существование), институциональная теория (давление на организацию со стороны институтов, институциональный «изоморфизм» - стирание различий, легитимизация организации)
Теги: адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, ниша
1. Построение стратегии как реактивный процесс, стратегия есть средство адаптации к внешней среде
2. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил внешнего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии
3. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены»
4. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача- идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации
5. Организации собираются вместе в нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной, затем прекращают свое существование
1. Не затрагивается воздействие организации на внешнюю среду.
2. Организации – не мушки-дрозофилы, а решения не являются генетически запрограммированными
3. Не рассматриваются агрессивные организационные позиции (маневрирование)
4. Измерения внешней среды в рамках данной школы слишком расплывчатыми и абстрактными, что противоречит формированию стратегии как определенной позиции
5. Организация не имеет стратегического выбора, что довольно сомнительно
Школа конфигурации
1960-1980-е гг. Альфред Чандлер, Денни Миллер, Генри Минцберг, Р. Майлз и К. Сноу,
Устойчивые структуры организации и внешнего окружения – конфигурации, процесс разработки стратегии - трансформация (организация живет от «старта» к «прыжку»)
Концепции: классификация организаций (предпринимательские, механические, профессиональные , адхократические, диверсифицированные, миссионерские, политические), архетипы стратегий Д. Миллера, квантовое (скачкообразное) представление перемен (стратегическая революция), категории поведения корпораций (защитники, разведчики, аналитики, подчиненные), экоциклы кризиса и обновления Д. Герста, куб изменений Г. Минцберга, трансформационные стратегии McKinsey (эволюционно-институциональное строительство, встряски и рефокусирование, гонка за лидером, многоплановый фокус, систематическая перестройка, мобилизация на уровне отдела)
Изменения сверху вниз (Дэвид Ульрих, Дж. Коттер) и снизу вверх (М. Бир и др.)
Теги: конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление
1. Построение стратегии как процесс трансформации.
Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.
2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.
3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в транс формации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
5. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.
6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.
1. Конфигурационный подход стремится к максимальным обобщениям
2. Излишнее теоретизирование делает модель конфигурации и трансформации простой для обучения, но ее непросто применить на практике
3. Игнорирование нюансов внешней среды.
4. Отрицание инкрементальных изменений (постепенности)
Источник:
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий : Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб: Питер, 2000. – 336 с.
