Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах матричного типа. Первоначально была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
"Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными подразделениями предприятия. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений предприятия"[22]. Эта структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей (рис. 5)[23].
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство предприятия. Руководители проектов в матричной организационной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по этому проекту передаются в их полное распоряжение.
Рис. 5. Матричная организационная структура[24]
Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов также контролирует ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Такое наложение часто приводит к конфликтам. Другие проблемы, возникающие в матричной структуре - это борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы, конформизм в принятии групповых решений[25].
Несмотря на все эти возможные трудности, матричная структура стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях[26]. И это легко понять почему, поскольку эта структура дает предприятию возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной структуре — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительной большей гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах
Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата.
