Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней средь) предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквами идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяют то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание. Метод SWOT -анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их снижению или предотвращению. Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия. Однако нужно отметить, что редко представляются идеальные возможности, соответствующие, ресурсам и целям предприятия. SWOT -анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.
Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка «отношение между собственной абсолютной долей рынка и о6гегг величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия. Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансировании. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия. «Дойные коровы» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия - «сбор урожая».
«Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия - «Инновации».
«Собаки» («неудачники», «мертвый груз») обычно либо не конкурентоспособные товары; либо тре6уюшие больших производственных издержек, поэтому имеют надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а зачастую - к потере имиджа предприятия. Приоритетная стратегия - «реинвестирование». Такую продукцию целесообразно убрать с производства, «похоронить». В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций. «Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети »). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или реинвестировать. Приоритетная стратегия — «рисковать». Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост — доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить В динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
(+): использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям, наглядность и простота.
(-): Трудность измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка. Не верная оценка возможности бизнеса предприятия. Не учитывает внешние факторы, эффективность инвестиций.
В стратегической модели «Мак-Кинси» наряду с показателем конкурентоспособности, используется оценка привлекательности рынка. Переменная привлекательность рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или к иной СЗХ. Позволяет дать ряд рекомендаций: развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал и где продукция предприятия достаточно конкурентоспособна, сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе; уходить из неблагоприятной зоны.
Инструменты стратегического планирования: модель делового анализа PIMS.
Модель делового анализа PIMS дает оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий показатели которые оказывают влияние на уровень прибыли: конкурентная позиция бизнеса конкурентная ситуация; характеристика рынка и его привлекательность рыночная ситуация; возможности предприятия. В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость отрасли; относительное качество товара; относительная доля предприятия на рынке; производительность труда. Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий. данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков, и на российских предприятиях в настоящее время может носить в основном познавательный характер.
Инструменты стратегического планирования: модель «пять сил конкуренции» по М. Портеру.
Для определения доли рынка данного предприятия и уровня; получаемой прибыли М. Портер Выделяет пять сил конкуренции: новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары Угрозой для их появления могут быть: низкие издержки, недостаточность существующих каналов распределения, политика государства.
Существующие конкуренты в отрасли разделены на 4 группы: 1. Виоленты («гордые львы», «могучие слоны»», «неповоротливые бегемоты» — в зависимости от их мобильности) — предприятия-гиганты, обладающие мощным потенциалом, что позволяет осуществлять контроль над рынком. Стратегия — доминирования на обширном рынке и вытеснение конкуренток на основе низких издержек за счет экономии на масштабах и удовлетворение массового спроса потребителей. 2. Патиенты («хитрые лисы») средние, узкоспециализированные предприятия, для которых характерна изготовление продукции для узкого круга потребителей и завоевание максимальной доли узкого сегмента рынка. З. Коммутанты («серые мыши») — мелкие, неспециализированные предприятия, гибко приспосабливающиеся к рыночным условиям. Они часто не привязаны к какому-либо одному виду деятельности. стратегии - приспосабливаемость и гибкость. 4. Эксплеренты («первые ласточки») — небольшие предприятия, занятые внедрением инноваций, новых технологий и товаров.
-Угроз: со стороны товаров-заменителей (субститутов) Товары-заменители обостряют конкуренцию н отрасли. Угрозой их появления могут служить: ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания. сила воздействия покупателей: наличие в союзов и ассоциации; они владеют значительной долей потребительского рынка; жизненную важность продукции для покупателей, достаточен уровень информированности покупателей, доля потребительского рынка который владеет покупатель.
-воздействие поставщиков наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок, отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции услуг; значение .1л;{ потребителя поставляемых ими продукции и услуг дифференциация продукции Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, сила этого давления определяется критериями. На основе описания :модели могут быть разработаны соответствующие стратегии. стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом и ориентирует предприятие на производство боль)го количества товаров и на обширный рынок. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия. Стратегия дифференциации продукта используется в том случае когда предприятие выходит на емкий рынок с уникальны товаром. Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продук1 и целевого рынка может быть двух видов: когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках; когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.
6. Выбор стратегии маркетинга в зависимости от жизненного цикла сектора. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель Изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и Т.Д.). Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад. Определение конкурентной позиции осуществляется в два этапа.1) выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) Ключевыми факторами успеха могут быть: производственные факторы (номенклатура продуктов, уровень издержек, технологические возможности); рыночные факторы (уровень цен, качество продукции, надежность сбытовой сети, престижность торговой марки, доля рынка); финансовые факторы (уровень кредиторской задолженности, ликвидность, деловая активность, финансовый леверидж и т.п.); организационные факторы (организационная структура, качество менеджмента, уровень управленческого персонала). 2) оценка конкурентоспосо6ности. Для этих целей строится и заполняется таблица, где для анализируемого, предприятия и конкурентов проставляются бальные оценки по выбранным факторам. потребность в инвестиционных ресурсах максимальна в фазе внедрения и по мере старения сектора снижается. формируя товарный портфель, предприятие должно распределить свою активность так, чтобы находиться в финансовом равновесии, Т.С. выбирать стратегические зоны хозяйствования в секторах разной степени зрелости. Портфель, сформированный таким образом, позволяет также сбалансировать отраслевой риск. 7. Проблема обеспечения экономической безопасности коммерческого предприятия. Проблема экономической безопасности предприятий 6ьиа принята исследователями в конце 90-х годов ХХ столетия, и для России она не новая, нов силу своей широты и многогранности достаточно изучена.Экономическая безопасность предприятия —это состояние защищенности его экономических интересов от внешних и внутренних угроз, обеспечивающее устойчивое развитие, реализацию миссии и целей его создания. Выделяют следующие уровни данной системы: международная (глобальная и региональная); национальная; локальная (региональная или отраслевая); частная (предприятий и личная).К внешним угрозам экономической безопасности предприятия относятся: деятельность спецслужб, промышленный шпионаж; организованная преступность; мошеннические и другие противоправные намерения и др. Кроме того, существуют специфические угрозы безопасности для Российской экономики: определенное отставание в разработке и несовершенство нормативновно-правового обеспечения регулирования экономики; создание условий, спосо6ствуюших присвоению и вывозу финансовых ресурсов за рубеж; утрата государственного контроля над естественными монополиям, ослабление регулирующей рази государства в их ценовой политике. Внутренние угрозы экономической безопасности предприятия сопровождаются его внутренней средой и включают: противоправные и иные негативные действия сотрудников по отношению к организации; нарушения установленного режима сохранности сведений составляющих коммерческую тайну; нарушения порядка использования технических средств; рискованная политика финансирования;;отрицательный-имидж-организаций;. 8. Инструменты стратегического планирования: матрица Ансоффа. Правильное определение миссии предприятия предусматривает анализ его важнейших рынков и технологий, характеристику предприятий по отношению к внешней среде и имидж предприятия. На основе анализа вырабатывается соответствующая стратегия развития предприятия при этом для удобства может использоваться матрица стратегических альтернатив предложенная И.Ансоффом. Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить свой ассортимент. После реализации соответствующей стратегии идет контроль, и процесс повторяется снова, обеспечивая непрерывность стратегического планирования. Стр. план. должно отвечать на следующие главные вопросы: I. где предприятие находится в настоящее время? (ситуационный анализ); 2. Как предприятию следует развиваться и куда следует двигаться? (маркетинговый синтез); 3. Как нужно действовать? (выработка стратегий) чтобы достичь выполнении поставленных целей; 4. Как необходимо следить за результатами? (стратегический контроль)Т.О: стр. план. Имеет четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.
Общая оценка стратегического потенциала.
Существует, множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющей преодолевать силы конкуренции привлекать. Конкурентные пре имущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес- единицы или стратегия деятельности‑ предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует, внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес - единицы. Совокупность бизнес стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь .ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на сиену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма – конкурентные преимущества это означает следующее: 1.Приемущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса. Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. 2.Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы. 3. Государство, территория рассматривается как основа стратегии компании, а не только как место. Где компания осуществляет свою деятельность.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать.
Средствами – защиты конкурентных преимуществ могут: - монополия; патенты, ноу-хау; доступ к источникам сырья или коммуникациям. Существуют множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегии, но наиболее общими являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование, (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ: Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса инновационный, глобальный. Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются то также широтой целевого рынка. Поэму перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд: ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых со6ирается конкурировать. При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках. Но когда эти стратегий нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширение его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.
1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два
вида: - преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3.Инноваиии.Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их Возможного повторения конкурентами или превосходить их, Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, создав таки образом барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению инновационной стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.
10. Оценка уровня экономической безопасности предприятия Для оценки уровня экономической безопасности промышленных предприятий можно использовать систему индикаторов экономической безопасности, а) производственные индикаторы: динамика объема производства, уровень загрузки производственных мощностей,6) финансовые индикаторы: объем предполагаемых продаж, уровень рентабельности производства, в) социальные индикаторы: уровень оплаты труда, структура кадрового потенциала. Наиболее рациональной является методика многоуровневой оценки уровня экономической безопасности предприятия, она предполагает периодический анализ и оценка широкого круга факторов, влияющих на уровень экономической безопасности долгосрочной перспективе, и постоянный мониторинг не6ольшо, кисла основных параметров, определяющих защищенность предприятия в краткосрочном периоде. Конечным показателем уровня экономикой безопасности предприятия является стоимость предприятия и ее динамика. Можно выделить следующие виды стоимости предприятия: рыночная цена купле продажи, страховая стоимость, залоговая стоимость активов, инвестиционная и ликвидационная стоимость.
11.Роль страхования в обеспечении экономической безопасности коммерческого предприятия..Экономическая безопасность предприятия проявляется в состоянии защищенности жизненно важных интересов предприятия от внутренних и внешних угроз. практика управления риском выработала основополагающие принципы: нельзя рисковать больше, чем л1оJ1сет позволить собственный капитал; нельзя рисковать многим ради малого.
После проведенной оценки рисков проводится анализ способов управления этими рисками.
Неотъемлемой частью процесса управления рисками является страхование, Т. К. именно оно способно перевести риска из области неопределенности (каков будет объем убытков) в область известной стоимости страховой услуги (размер страхового взноса, подлежащего оплате предприятием).
Страхование -это всегда стратегия компенсации. Страховая выплата и результате наступления страхового случая, нарушающего материальные потоки, компенсирует финансовые потери. В этом заключена специфика страхования. Смысл страхования заключается в использовании механизмов передача риска и обеспечении финансовой компенсации за убыток.
Развертывание рыночных отношений в России, когда производитель начал действовать на свой страх и риск, по собственному плану и нести за это полную ответственность, повысило роль и значение страхования. Страхование позволяет обеспечить непрерывность процесса производства и реализации продукции, поскольку понесенные предприятием убытки возмещаются за счет средств страховых резервов страховых компаний, не отвлекая при этом собственные средства предприятия или же не ожидая выделения дефицитных бюджетных ресурсов. При этом страхование вероятных потерь не только защищает имущество предприятия, но и повышает ответственность руководителей предприятия, вынуждая их регулярно проводить превентивные мероприятия в соответствии с условиями договора.
Страхование может быть обычным (если риск является страхуемым, Т. е. известны необходимые для актуарных расчетов статистические данные) или регионально-отраслевым (т. е. созданием кэптивов вместе с соответствующими системами перестрахования) Страхование может быть от конкретного риска (отдельным-еденичные страховые услуги) или комплексным (комбинированным.)
Комплексные программы страхования охватывают след. Виды страхования: имущества от огня, машин, и оборудования, от поломок, транспортных средств, грузов, сотрудников от несчастных случаев, и мед. страхования.
Каптивным (или самострахование) считается страхование рисков материнской компании и ее подразделений страховой компании, которая является дочерней компанией либо организационно входит в конгломерат страхуемых ею фирм.
