Реализация стратегии представляет собой очень индивидуальный для каждого из предприятий процесс, который осуществляется в соответствии с уникальной, соответствующей именно данному предприятию стратегией. Тем не менее в управленческой литературе встречается множество рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегии. Так, американские специалисты Майкл Мэнкинс и Ричард Стил дают следующие рекомендации менеджерам [26].
1. Ставьте простые и конкретные задачи.В большинстве компаний стратегия является крайне абстрактной концепцией, которую часто путают с видением или стремлением, и ее не получается легко формализовать, переводя на язык конкретных действий. Но без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Проще говоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потому что сама стратегия не достаточно конкретна.
2. Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы.Во многих компаниях стратегический план бизнес-единицы – это просто некая договоренность, являющаяся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов. Планирование в основном является переговорным процессом, при котором руководство подразделения отстаивает более низкие прогнозы краткосрочной прибыли (чтобы обеспечить себе более высокие годовые бонусы), а высший менеджмент настаивает на более долгосрочных обязательствах (чтобы удовлетворить правление и других заинтересованных лиц). Не удивительно, что появляющиеся в результате этих переговоров прогнозы почти всегда недооценивают потенциальные результаты в краткосрочной перспективе и переоценивают те, что можно реалистично ожидать в долгосрочной.
3. Используйте жесткую структуру, обеспечивающую интересы компании и СЕБ.Для того чтобы быть продуктивным, диалог между корпоративным центром и СЕБ по поводу рыночных тенденций и предположений должен вестись в рамках четкой структуры.
Важно, чтобы эта структура обеспечила общий язык для диалога между корпоративным центром и подразделениями. Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно быть уверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический план подразделения, реалистичны и их можно достичь. В результате менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана.
4. Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов.Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов. Когда от бизнес-единиц требуют точно спланировать, когда потребуются новые ресурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно произойти в компании, чтобы реализовать стратегию каждого подразделения. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной. Что еще важнее – ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.
5. Четко определяйте приоритеты.Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя, то окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко определяют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.
6. Постоянно отслеживайте результаты.Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации. Постоянный мониторинг результатов особенно важен в быстро развивающихся отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план.
7. Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии.Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Поэтому не удивительно, что почти все успешные компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров являются важнейшей составляющей их успеха.
Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60–100%. Но это еще не все. Со временем, по мере того, как стратегии превращаются в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь, менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов. В конце концов, инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях, в результате – рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию усилий, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва между стратегическими и фактически достигнутыми целями является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
