Организация выполнения стратегии

Для достижения стратегических целей, установленных в бизнес-планах, бюджетах, ССП выполняется функция организации. Реализация функции организации связана с изменением организационной структуры, а также бизнес-процессов, их проектированием (инжиниринг) и перепроектированием (реинжиниринг).

Организационная структура перестраивается в зависимости от стратегии и целей компании. И эта перестройка должна обеспечить реализацию стратегии. Процесс изменения оргструктуры осуществляется в следующей последовательности [5, с. 130]:

· уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

· устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

· формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

· определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

· устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Результатом преобразования организационной структуры могут быть новая оргструктура управления или рекомендации по изменению существующей. Эти изменения могут относиться к:

· выбору типа организационной структуры управления предприятием: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, программно-целевой, сетевой;

· составу и соподчиненности структурных подразделений и должностных лиц;

· их задачам, полномочиям и ответственности;

· численности сотрудников компании;

· количеству уровней и звеньев управления;

· степени централизации и децентрализации управления.

Как уже отмечалось выше, стратегические изменения могут быть незначительными и не менять сложившейся системы управления, а могут приводить к созданию новой организационной структуры. В любом случае, в той или иной степени изменениям подвергнутся организационные процессы и структуры. Зависимость степени преобразования организационных процессов и структур от полноты и глубины изменений показана в табл. 5.3.1.

Таблица 5.3.1

Варианты организационных изменений

Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 90-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название «реинжиниринг». Его идеологи – М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях результативности бизнеса – затратах, качестве, уровне обслуживания, оперативности.

Ключевое понятие, лежащее в основе реинжиниринга, – бизнес-процессы. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Именно совершенствование бизнес-процессов является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять. Само внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало от менеджеров нестандартного подхода. Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, «обрастать» технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты. От реинжиниринга, как метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к понятию «бизнес-инжиниринг», то есть система создания бизнеса как инженерной науки через проектирование и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы – потоки работы, имеющие многофункциональный характер, идущие от одного специалиста (отдела) к другому и удовлетворяющие потребности конкретного клиента. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг как техника их преобразования стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга. Выбор этого средства требует серьезного переосмысления теоретических взглядов и практических навыков управления, и поэтому пока бизнес-инжиниринг не стал инструментом массового применения.

Реинжиниринг бизнес-процессов для компании – это как хирургическая операция для человека, когда терапия не помогает. Но иногда, когда компания стремится достичь существенного роста показателей результативности (увеличения не на 10–15%, а в несколько раз) или в кризисные периоды, – это единственно возможная мера для выхода из кризиса либо для получения серьезных конкурентных преимуществ.