Выбор и разработка стратегии – важнейший этап стратегического менеджмента. Этот процесс индивидуален для каждого предприятия и предопределяется особенностями его системы управления: компетенциями и целями высшего руководства и собственников, организационной структурой, сложившейся технологией принятия решений, корпоративной культурой и др.
Конкретная деятельность по стратегическому выбору и состав исполнителей зависят также от вида стратегии: корпоративной, продуктовой (стратегия стратегической единицы бизнеса) или функциональной. Тем не менее можно выделить ряд этапов общей процедуры выбора стратегии, а именно:
Этап 1. Выделение основных направлений развития предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы фирмы).
Этап 2. Установление критериев достижения стратегических целей.
Этап 3. Выявление факторов, влияющих на выбор стратегии.
Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы).
Рассмотрим на примере стратегической бизнес-единицы содержание управленческой деятельности выделенных этапов.
Этап 1. Исходными данными для определения направлений развития СЕБ являются миссия, цели и стратегия корпорации, миссия и цели СЕБ, а также результаты анализов текущей стратегии, внутренней и внешней среды бизнес-единицы, портфельного, конкурентного анализов.
Состав исполнителей этой работы зависит от конкретной организационной структуры управления фирмы. В дивизиональной оргструктуре эта деятельность обычно выполняется генеральными менеджерами СЕБ – руководителями отделений и кураторами центральной штаб-квартиры корпорации. Инициатива по пересмотру стратегии СЕБ может исходить как снизу, так и сверху, но в компаниях, постоянно применяющих стратегический менеджмент, изменения носят плановый характер и осуществляются с заданной периодичностью. Координируют действия по разработке стратегий СЕБ стратегические подразделения или в наших условиях плановые отделы фирмы. На них же обычно возлагаются функции по обобщению и представлению менеджменту корпорации предложений по направлениям развития СЕБ.
Выработка направлений развития предприятия и его бизнес-единиц – это весьма слабо формализованная и структурированная работа. Она может также производиться с привлечением экспертов. А ее результатом, по образному выражению Р. Акоффа, является «проблемное месиво», т. е. своеобразная совокупность проблем, идей, задач, которая в самом общем виде и определяет направления развития бизнес-единиц. Уточнение направлений развития происходит на двух последующих этапах. Чтобы разобраться в «проблемном месиве», необходимо его структурировать. Для чего определяют критерии, факторы, уточняют цели и формулируют стратегические задачи СЕБ. Решение о направлениях развития СЕБ принимает высшее руководство компании.
Этап 2. Установление критериев, которые позволяют оценить:
· варианты стратегических решений – стратегические альтернативы;
· ход реализации стратегии;
· результаты выполнения стратегии.
Оценка производится путем сравнения стратегии (ее варианта) с критериями. Такое сравнение в отличие от сравнения вариантов друг с другом не позволяет отклониться от конечных результатов деятельности корпорации. Для оценки стратегических альтернатив и стратегий фирма может использовать следующие критерии:
· достижимость целей корпорации;
· осуществимость стратегии;
· соответствие стратегии требованиям внешней среды;
· эффективность использования и развитие стратегического потенциала СЕБ;
· приемлемость для стейкхолдеров;
· приемлемость риска, заложенного в стратегии;
· степень развития конкурентного преимущества.
Стратегии бизнес-единиц должны соответствовать миссии, целям и стратегии корпорации в целом. Как отмечает О. С. Виханский, достижимость целей – это основной критерий оценки выбираемой стратегии. И оценка стратегии по остальным критериям проводится, только если стратегия приведет к достижению целей [5, с. 108]. Применение этого критерия предполагает также оценку координации стратегий СЕБ. Достижение целей предприятия эффективнее обеспечивается сбалансированным развитием всех бизнес-единиц. Если успех одной СЕБ приводит к незапланированному провалу другой, то такая корпоративная стратегия не сбалансирована.
Стратегия, как и всякое управленческое решение, должна быть осуществимой. Для чего в корпорации должны быть правильно распределены ресурсы, вскрыты внутренние резервы и учтена реакция субъектов внешней среды. Недостаток ресурсов, неэффективное использование внутренних резервов (или их завышенная оценка), непредусмотренная реакция потребителей, поставщиков, конкурентов, государственных органов ведут к неисполнению стратегии.
Решение о соответствии стратегии требованиям внешней среды включает не только оценку рисков, связанных с поведением ее субъектов, но и собственно идентификацию тенденций ее развития. Поскольку верное определение тенденций, несмотря на возможное сегодняшнее сопротивление стратегии, которое могут оказать субъекты микроокружения, в будущем принесет и более существенный прирост показателей результативности фирмы. С другой стороны, фирма может быть настолько сильно зависимой от поставщиков, потребителей или государства, что самостоятельная разработка и выбор стратегии становятся невозможными.
Стратегический менеджмент всегда направлен на развитие стратегического потенциала организации, что и предопределяет выделение соответствующего критерия. Прирост стратегического потенциала является предпосылкой роста капитализации фирмы, ее устойчивого и эффективного функционирования в будущем. Оценка развития и использования стратегического потенциала проводится комплексно и по его составляющим: персоналу, производственным мощностям и площадям, финансам, технологиям, инновациям и т. д.
Влияние субъектов внешней и внутренней среды на организацию оценивается путем изучения интересов и поведения стейкхолдеров. Г. Ньюбоулд и Г. Луффман выделили четыре категории стейкхолдеров [21]:
· группы влияния, финансирующие предприятие, например акционеры;
· менеджеры, которые руководят им;
· служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
· экономические партнеры.
Кроме того, выбор стратегии зависит от воздействия общества, которое исследовано Г. Минцбергом. Влияние общества на стратегический выбор опосредуется государством, его органами власти и управления, а также общественными организациями и группами. Особенно значительно влияние государства на предприятия с государственной формой и преобладанием государственной формы собственности.
Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Типичные интересы основных групп влияния представлены в табл. 4.1.1 [8, с. 97].
